Como oferecer uma ótima experiência ao cliente em grande escala?

Como as restrições e bloqueios de viagens foram anunciados em todo o mundo na primavera de 2020, as empresas tiveram que repensar rapidamente sua estratégia de experiência do cliente. Incapazes de continuar interações pessoais, muitas empresas procuraram novas maneiras de atender seus clientes (e identificar novos clientes) online. Indicações recentes são de que algumas dessas tendências perdurarão: a Forrester prevê que pelo menos 80% do ciclo de vendas B2B acontecerá em ambientes digitais daqui para frente. E de acordo com a eMarketer, as vendas de "compre online, retire na loja" nos EUA devem chegar a US $ 58,5 bilhões este ano - um aumento de 60 por cento em relação a 2019.

Para todas as empresas, essas mudanças ressaltam a necessidade de atrair, reter e fidelizar os clientes. Ainda assim, na pesquisa Achieving Customer Surpreenda de 2020, as empresas dos EUA em uma variedade de setores ficaram 38% abaixo das expectativas dos clientes, e 96% dos clientes disseram que deixariam a empresa por causa de uma experiência ruim do cliente. Como diretor de atendimento ao cliente, descobri que essas descobertas geralmente refletem uma abordagem que busca tampar o buraco antes que mais água possa escapar. Por exemplo, muitos líderes aumentaram os gastos com recursos digitais e infraestrutura digital. Embora críticos, esses investimentos por si só não ajudarão a criar a escala de que as empresas precisam. Os líderes também estão investindo pesadamente em suporte ao cliente ou outras equipes voltadas para o cliente, mas isso resulta em custos que aumentam linearmente junto com o crescimento do negócio, impedindo a escala.


Em vez disso, os líderes da empresa precisam criar uma solução de longo prazo que lhes permita oferecer uma ótima experiência ao cliente em escala, de forma a impulsionar o crescimento lucrativo. Eles devem começar reexaminando seus ativos subutilizados e pensando criativamente sobre como eles definem e sustentam seus relacionamentos com os clientes. Considere, por exemplo, como uma comunidade online revivida - liderada por usuários avançados e motivados - poderia revigorar uma base de clientes. Ou como um menu de opções bem articulado poderia tornar as expectativas de serviço claras para funcionários e clientes. Ou como o foco no valor vitalício, em vez dos lucros de curto prazo, poderia melhorar a retenção. Com uma mistura de abordagens novas e antigas, as empresas podem competir em um mundo movido pela experiência.


▪ Engajamento: Ajude os clientes a se ajudarem. Quando se trata da experiência do cliente, as empresas costumam encorajar as equipes a irem além. Infelizmente, essa abordagem pode ser desigual; os clientes têm experiências diferentes em momentos ou pontos de contato diferentes. Também pode sobrecarregar e sobrecarregar os funcionários, criando fraturas nas equipes que lidam com o cliente. Quando os problemas inevitáveis ​​ocorrem, as empresas muitas vezes investem dinheiro no problema, expandindo essas equipes para administrar o estouro. Isso oferece aos líderes uma sensação momentânea de alívio, mas é provável que os problemas voltem a ocorrer.


Alguns problemas simplesmente não exigem uma resposta exagerada e, na verdade, podem ser problemas que os clientes podem resolver sem o suporte da empresa. Para reforçar a autossuficiência, as empresas precisam ajudar o cliente a aprender sobre seu produto ou serviço. Por exemplo, a Starbucks “treinou” seus clientes ao longo dos anos para usar sua própria linguagem e sistema ao pedir bebidas. Quando entramos em um Starbucks, a maioria de nós sabe usar "alto" no lugar de "pequeno". E os clientes são recompensados ​​por seu conhecimento com experiência: ao aprender e usar a linguagem da Starbucks, eles podem fazer seus pedidos rapidamente e os baristas podem entregar bebidas personalizadas com eficiência.

Obviamente, pedir café é diferente de solucionar um problema de software ou ajudar um cliente a entender como um novo recurso de produto pode ajudar a melhorar seus resultados comerciais. Mesmo as empresas com produtos e serviços complexos precisam de uma forma de fornecer aos clientes informações e suporte que estimule o autoatendimento. A boa notícia é que a maioria das empresas possui canais desenvolvidos exatamente para esse fim. No entanto, eles podem estar julgando a utilidade de tais canais em métricas como o volume de interações. Mas são interações de qualidade? Mais importante, essas interações estão aumentando o conhecimento de seus clientes sobre as ofertas da empresa?


Se olharem mais de perto, os líderes geralmente descobrirão que não estão aproveitando ao máximo esses canais. Por exemplo, as empresas costumam subestimar sua comunidade de clientes online. Muitas empresas colocam conteúdo diligentemente no centro de ajuda de seus sites, mas podem não ter tempo para integrar esse conteúdo a uma comunidade online que opera em outro silo. Esta é uma oportunidade perdida, porque uma comunidade de clientes online pode ajudar a dar vida ao conteúdo, permitindo que “usuários avançados” - usuários que sentem que têm, e são considerados por outros como tendo, uma voz de autoridade - compartilhem seus conhecimentos. E uma comunidade bem integrada permite que a empresa forneça toques pessoais, por exemplo, dando aos clientes informações detalhadas sobre o produto ou acesso a perguntas e respostas com gerentes de produto.


O desafio das comunidades online é que disponibilizar o conteúdo é fácil, mas encontrar os incentivos certos é difícil. Para promover o uso regular, as empresas devem oferecer benefícios ou recompensas, como dar reconhecimento social aos usuários (por exemplo, "emblemas de engajamento" indicando sua experiência que os clientes podem adicionar aos seus perfis de mídia social) ou dar-lhes acesso exclusivo a gerentes de produto para feedback direto .


O serviço de streaming de música online Spotify incentiva seus usuários a se envolverem em sua comunidade online e a fornecer ideias de produtos por meio de sua página de envio de ideias. Aqui, os clientes do Spotify podem enviar sugestões sobre como desejam que o produto evolua, e outros clientes podem votar nessas ideias. O Spotify dá então a etapa crítica de fechar o ciclo, permitindo que sua comunidade online saiba quais ideias de clientes foram implementadas, quais estão sendo consideradas e assim por diante. Esse envolvimento energiza usuários avançados, que geralmente fornecem respostas a perguntas que outros clientes publicam ou os redirecionam para a central de ajuda.


▪ Expectativas: prometer e entregar. Ao comercializar seus produtos e serviços, as empresas freqüentemente se concentram em quanto valorizam e como tratam bem seus clientes. Isso pode levar a um círculo vicioso de aumento e, em seguida, aquém das expectativas do cliente. Os clientes insatisfeitos podem não retornar ou, pior, podem levar suas queixas às redes sociais.


Esclarecer as expectativas começa com o alinhamento das equipes internas, incluindo as equipes de vendas e suporte. Cada equipe tende a interpretar o objetivo principal - agradar os clientes - de maneira diferente. Isso pode começar no estágio inicial, quando as empresas definem seus segmentos de clientes. Em uma empresa, descobriu-se que a equipe de faturamento usava a lista Fortune 500 para determinar os clientes essenciais, enquanto a equipe de atendimento ao cliente usava a receita. Isso invariavelmente fazia com que os clientes fossem tratados de maneira diferente, dependendo do problema sobre o qual estavam entrando em contato com a empresa.


As empresas também precisam garantir que as pessoas saibam o que esperar ao se inscreverem e se tornarem clientes. Uma maneira pela qual as empresas podem definir expectativas significativas é fornecer um menu abrangente de serviços. Muitas empresas fornecem uma lista de recursos de produtos, mas o que estou sugerindo vai além, incluindo também os termos dos serviços que serão fornecidos. Isso proporciona transparência para os clientes e também para os funcionários. Mais importante, o menu estabelece o limite mínimo para operar todas as equipes voltadas para o cliente, permitindo-lhes oferecer uma experiência consistente. Diretrizes adicionais podem ser construídas sobre as expectativas mínimas de entrega de serviço para capacitar os membros da equipe a fornecer suporte adicional, se necessário.


Esses limites mínimos podem servir como importantes “pisos” para o investimento contínuo na experiência do cliente. Ao definir claramente as expectativas dos recursos e da experiência do cliente, as empresas podem investir o nível certo de recursos e ajudar as equipes internas a fornecer o nível certo de serviço. E quando a empresa define as expectativas do cliente de maneira razoável e consistente, os clientes têm uma linha de base calibrada para a experiência que recebem. Em muitos casos, as empresas podem optar por cobrar por serviços de nível premium que vêm com resolução de problemas mais rápida ou maior disponibilidade - e isso será mais palatável para os clientes quando a empresa for transparente desde o início.

Considere a Atlassian, uma fornecedora de ferramentas de colaboração e desenvolvimento de software. A empresa começa com um menu típico de serviços, que é composto de recursos do produto e, em seguida, inclui uma lista abrangente de opções de suporte. Mas a Atlassian também fornece os detalhes, por exemplo, observando os horários específicos em que o suporte está disponível e o tempo de resposta inicial quando há uma interrupção do serviço. Os clientes podem pagar por níveis mais altos de serviço e disponibilidade. E os clientes sabem quando a empresa fez tudo para resolver um problema, por exemplo, se um representante respondeu a um problema no fim de semana, mesmo que o suporte de fim de semana não estivesse na lista de serviços. A Atlassian também oferece créditos de serviço e é transparente sobre como solicitar esses créditos se a empresa não cumprir seu contrato de nível de serviço declarado para tempo de atividade.


▪ Capacitação: Maximize o valor do tempo de vida. Quando as empresas pensam em fornecer valor, o instinto inicial pode ser fornecer mais sinos e assobios. Por um lado, fornecer muitas opções pode ser opressor para os clientes, especialmente quando eles não são capazes de conectar essas escolhas com seu próprio sucesso. Por outro lado, às vezes as empresas podem oferecer opções que tornam mais fácil para a empresa entregar seus produtos e serviços, mas que não são otimizadas para as necessidades do cliente.


Para capacitar os clientes e dar-lhes as melhores opções, as empresas precisam entender profundamente a jornada do cliente e a necessidade de negócios do cliente ou o problema que a empresa está tentando resolver. É importante observar que atender às necessidades do cliente não é apenas oferecer os recursos certos do produto, mas também fornecer a experiência correta de ponta a ponta, incluindo serviços oferecidos ao longo do caminho.


Por exemplo, Peloton relata altas taxas de retenção; 93 por cento de seus membros renovam suas assinaturas mensalmente. Quando um cliente compra uma bicicleta Peloton, ele recebe uma instalação de luva branca. Além de realizar a configuração padrão, o técnico auxilia na calibração e configurações da bicicleta. Toda a instalação leva cerca de 15 minutos. A Peloton entende que a experiência da primeira vez é importante na jornada de seus clientes e torna mais fácil para eles ativar sua assinatura e começar a se exercitar. E tem como objetivo mantê-los se exercitando por meio de recursos como tabelas de classificação pessoais que criam engajamento e competição entre pares. (A empresa também considera a necessidade de quem deseja se exercitar com equipamento próprio, oferecendo uma assinatura mensal que pode ser utilizada sem possuir Peloton.)


No caso de produtos centrados em negócios, como software ou hardware, as empresas também costumam tentar agrupar mais recursos do produto para que os clientes obtenham o maior retorno de seu investimento. Se os clientes presumirem que mais é melhor, a empresa maximiza as receitas de cada venda. Essa pode ser uma abordagem tentadora, dada a pressão contínua que as empresas enfrentam para cumprir as metas de receita de curto prazo. Em muitos casos, as empresas podem adotar modelos de assinatura para oferecer esses pacotes de produtos e compensar o custo de propriedade imediata.


Mas essa estratégia pode sair pela culatra: os clientes podem não comprar porque podem não querer os recursos adicionais do produto, podem não achar que as adições justificam o preço ou podem ter apenas uma necessidade esporádica do produto. Eles também podem ser repelidos pelo que consideram uma tática de isca e troca. Muitas empresas oferecem serviços gratuitos para atrair novos clientes e, em seguida, convertê-los em membros pagos ou assinantes. Mas isso pode criar rotatividade, já que os clientes acabam pagando por recursos que não usam, cancelando e concorrendo a um concorrente.


Canva, uma plataforma de design gráfico que permite aos usuários criar conteúdo profissional, oferece uma variedade de opções para maximizar os resultados de seus clientes. A empresa entende que muitos clientes podem ser tímidos em relação ao design de software ou podem ter experimentado outros produtos apenas para se sentirem frustrados ou sem sucesso. O Canva oferece um plano gratuito para que todos possam experimentar sua plataforma. Alguns clientes têm necessidades maiores e, por fim, fazem upgrade para uma assinatura paga, mas muitos usuários estão satisfeitos com a funcionalidade principal da assinatura gratuita. Ainda assim, os últimos usuários podem querer acessar outros ativos de design de alta qualidade, como fotos, músicas e vídeos. Em vez de exigir que esses clientes comprem assinaturas pagas, o Canva permite que os usuários comprem tokens virtuais que podem sacar por esses ativos conforme necessário.

Ao envolver os clientes de forma a incentivá-los a ajudarem a si mesmos e uns aos outros, sendo claros sobre o que podem esperar dos produtos e serviços da empresa e oferecendo-lhes opções que lhes permitirão alcançar os resultados desejados, os líderes podem responder às necessidades de hoje desafios e se posicionam para o sucesso futuro. As empresas não podem simplesmente investir em iniciativas de experiência do cliente sem mostrar resultados. O mercado de ações e os investidores estão recompensando o crescimento lucrativo - e as empresas precisarão aprender como manter seus clientes em primeiro lugar de forma sustentável e escalonável.

6 visualizações0 comentário

Posts recentes

Ver tudo

A incerteza é como o clima. Está sempre lá, faz parte da atmosfera e é uma condição sobre a qual indivíduos e organizações têm muito pouco controle. A gravidade da incerteza, como a gravidade do clima

O que quer que você vá fazer, faça bem feito. Parece óbvio. Mas decidir com precisão o que fazer – ou se deve continuar fazendo – muitas vezes é difícil para os líderes que procuram distinguir suas em

Se 2020 foi sobre crises – a pandemia e a indignação após o assassinato de George Floyd, para citar dois – e a resiliência e a capacidade das empresas de navegar pela disrupção, 2021 parece que foi o