Conversas que matam sua cultura

No início dos anos 2000, a Transpacific Industries (TPI) estava em alta. Seu fundador, Terry Peabody, o construiu de uma pequena empresa de reciclagem de cinzas de carvão para a maior empresa australiana de gerenciamento de resíduos, realizando cerca de 50 aquisições impulsionadas por dívidas ao longo do caminho e se tornou um bilionário no processo. Ele era um líder de negócios tímido, apelidado de "Garbo Dourado" pelo rápido crescimento de sua empresa, e conhecido por suas estratégias idiossincráticas. A expansão da TPI culminou em 2007 com a compra de um negócio de gestão de resíduos chamado Cleanaway por US $ 1,25 bilhão (cerca de US $ 1,1 bilhão) - uma quantia extraordinária para aquela indústria naquela região.

Depois veio a crise financeira global. O fundo saiu do negócio de remoção de resíduos industriais, uma das fontes mais vitais de lucro da Transpacific. O preço da ação, que tinha sido de 9,96 dólares em meados de 2007, caiu abaixo de 1 dólar, e a TPI recebeu um resgate de 800 milhões de dólares do fundo de private equity Warburg Pincus. Depois que a Peabody se aposentou em 2010, a empresa passou por três executivos-chefes em rápida sucessão. A empresa caiu tão perto da falência que, em 2011, várias atividades de reestruturação e reestruturação estavam ocorrendo simultaneamente.

Nesse contexto, o conselho de administração aprovou o recrutamento de um especialista em recuperação externa chamado Keith Bailey como gerente geral de uma das divisões problemáticas da TPI. “Disseram-me: 'Aqui estão as chaves. Você está sozinho '”, ele lembrou mais tarde. “Minha diretriz era: descobrir os problemas, consertá-los rapidamente, devolver o negócio à lucratividade e posicioná-lo para o desinvestimento em nove meses.”

Resgatar qualquer parte do Transpacific foi um enorme desafio. Como dizia um artigo na Brisbane Courier Mail , a empresa tinha “tanta dívida que quase caiu”. A TPI tinha aterros que estavam ficando sem espaço, custos de conformidade atrasados ​​relacionados a novas regulamentações ambientais e uma reputação de desperdício operacional e inconsistência. Seus líderes de divisão interna mal se comunicavam e muitas vezes trabalhavam com objetivos opostos.

Mas o maior problema da empresa pode muito bem ter sido as histórias que ele contava: mensagens organizacionais enganosas que estavam embutidas em sua cultura e repetidas constantemente em toda a empresa. Durante os longos anos de vôo, as mensagens foram exuberantes e confiantes: somos extraordinários. As regras não se aplicam a nós. Agora, eles eram negros: ninguém pode salvar essa empresa. Vai haver um banho de sangue. É culpa de todos, mas meu.


Nenhuma dessas mensagens se mostrou precisa. Mas os mais escuros teriam dominado a tomada de decisões na Transpacific, e a levariam a um declínio ainda maior, se Bailey e seus colegas líderes na virada não tivessem respondido diretamente a eles. Durante seus dois anos como gerente geral, Bailey realizou reuniões repetidas em que ele trouxe essas suposições dissimuladas à tona. Com efeito, ele lançou uma luz sobre a invisível ruminação da cultura da empresa, remarcando essa cultura como hábitos mentais coletivos que as pessoas achavam ter nessa empresa, não como aspectos da realidade. E assim que ele as rotularia dessa forma, as pessoas poderiam reformular sua situação, escolhendo um conjunto de construções mentais mais otimistas que as levassem adiante: Por pior que essa situação seja, podemos consertar se não lutarmos.

Essa nova abordagem fez toda a diferença. Bailey tinha explorado o modo como as pessoas podem construir e administrar seus próprios hábitos cognitivos. A divisão que ele supervisionou estava de volta ao equilíbrio após nove meses e lucrativa em um ano. Foi vendido como uma empresa em funcionamento no 18º mês. Isso preservou a riqueza dos acionistas e a maioria dos empregos relacionados. A Transpacific Industries teve seus altos e baixos desde então, mas continua a operar lucrativamente [pdf] sob o nome de sua antiga aquisição, Cleanaway; a empresa ganhou o prêmio Turnaround of the Year em 2016 da filial da Australasian da Turnaround Management Association (um grupo global de profissionais no campo de Bailey).


A natureza das mensagens enganosas

Muitas empresas têm a mesma questão cultural: um fluxo constante de mensagens imprecisas, mas persuasivas, que tomam a iniciativa em direções desanimadoras e autodestrutivas. De fato, quando os líderes empresariais se queixam de sua cultura, eles geralmente se queixam dessas distorções cognitivas corporativas. É como se as pessoas em toda a empresa estivessem enganando a si mesmas e seus colegas sobre o negócio e seu potencial.

Essas mensagens organizacionais enganosas não são examinadas, tomadas como garantidas e fortalecidas por meio da conversação cotidiana. Quando um líder diz sobre uma ideia proposta, "Nós tentamos isso no passado e não funcionou", um consenso implícito geralmente segue: Nada como isso jamais funcionará. As pessoas tratam essa mensagem como um axioma inquestionável, presumem que os outros acreditam nela, repetem a empresa e evitam qualquer ação que a contradiga. Geralmente, há um padrão de mensagens enganosas quando as organizações encobrem o assédio sexual: esse não é o tipo de empresa que somos. Portanto, este deve ser um caso isolado. Ou deve haver algo errado com o acusador.

As mensagens organizacionais enganosas são análogos de maior escala às mensagens mentais enganosas que a maioria das pessoas experimentou como indivíduos. Esses são os milhares de pensamentos, impulsos, impulsos e desejos embutidos na atividade cerebral habitual. Eles também são frequentemente falsos ou imprecisos, e tendem a distrair ou dissuadir as pessoas de objetivos e intenções importantes, mas parecem tão naturais que são considerados reais e irresistíveis. Quando você experimenta uma ruminação recorrente desse tipo - eu sempre estrago tudo , ou, ninguém me aprecia ; ou, inversamente, sou tão especial que posso me livrar de qualquer coisa , ou, todo mundo vê as coisas da mesma maneira que eu - você está experimentando um sinal gerado por nada mais perceptivo do que a agitação habitual de seus circuitos cerebrais.

O fenômeno da neuroplasticidade - o fato de que a atividade mental recorrente tende a fortalecer os circuitos cerebrais relacionados a ela - dá a essas mensagens enganosas seu poder. Os pensamentos e sentimentos habituais tornam-se mais fortes e mais fáceis de repetir com o tempo. Eles também afetam a maneira como você presta atenção ao mundo, tornando mais provável que você perceba os eventos e fenômenos que reforçam esses pensamentos. Se repetidas o suficiente, mensagens como essas se tornam um modo consistente de dar sentido ao mundo.

Quando nos tornamos adultos, a maioria de nós aprende a resistir às nossas próprias mensagens mentais enganosas. Nós reconhecemos que devemos sair da nossa zona de conforto para aprender e alcançar novas coisas. Mas até a resistência tem um custo. Como observou o psicólogo da Universidade de Stanford, James Gross ,, o ato de ignorar ou suprimir mensagens mentais enganosas resulta em um nível mais alto de estresse para os indivíduos. Para alguns, isso leva a condições problemáticas, como transtorno obsessivo-compulsivo e algumas formas de dependência e depressão. E nas empresas, isso leva a um comportamento não-estratégico, contra-estratégico, baseado em suposições e crenças que ninguém particularmente gosta, mas que ninguém parece descartar. Nesse contexto, a tarefa de um líder estratégico é fazer o que Bailey fez: reenquadrar essas mensagens (tomando consciência de que são simplesmente mensagens, não a realidade), reformulando-as (substituindo mensagens novas mais saudáveis ​​e mais precisas) e reorientar a atenção dos líderes, de novo e de novo, para as mensagens novas e mais precisas, até que elas também se tornem uma segunda natureza e parte da cultura.

Essa tarefa difícil é facilitada porque muitas mensagens organizacionais enganosas são predominantes em várias organizações. Abaixo estão quatro das categorias mais comuns.


1. Percepções equivocadas de risco

“De novo e de novo”, escreveram os economistas Carmen Reinhart e Kenneth Rogoff, “países, bancos, indivíduos e empresas assumem dívidas excessivas em bons momentos sem consciência suficiente dos riscos que se seguirão quando a inevitável recessão chegar”. livro, desta vez é diferente: oito séculos de loucura financeira (Princeton University Press, 2009), foi uma referência à mensagem enganosa expressa durante o acúmulo da crise financeira de 2008, e antes de crises semelhantes ao longo da história: melhor, somos mais inteligentes, aprendemos com os erros do passado ”, escreveu Reinhart e Rogoff, parafraseando avaliações equivocadas de risco. "As antigas regras de avaliação não se aplicam mais."

O excepcionalismo excessivamente confuso desse tipo, no qual os executivos subestimam o grau de risco de sua atividade, levou muitas empresas à complacência e, depois, ao fracasso. Não precisamos nos preocupar em perder clientes , dizem os executivos quando confrontados com um concorrente iniciante. Eles não têm mais para onde ir. Às vezes, esse tipo de mensagem enganosa surge em torno de um líder narcisista heróico. Nosso CEO arrisca e sempre sai por cima. Se o excepcionalismo se estende a toda a empresa, os gerentes adquirem o hábito de ultrapassar limites ou falsificar números, tornando-se cada vez mais ousados ​​até que os riscos os alcancem.

O outro lado do excepcionalismo excessivamente confiante é a excessiva aversão ao risco. Isso pode ser igualmente debilitante, especialmente quando se torna um modo de vida. Devemos evitar - ou pelo menos nos preparar para - todas as falhas possíveis. A aversão excessiva ao risco muitas vezes toma a forma de acumular o máximo de apoio possível para uma decisão antes de conceder a aprovação. Parece-me bem, mas não podemos correr riscos. É melhor você perguntar a essas outras duas pessoas também.Ele também pode aparecer como "paralisia de análise" - recusa a avançar sem considerar todas as possibilidades em detalhes. Como resultado, os tomadores de decisão encerram as decisões empresariais e abrem mão de oportunidades valiosas - incluindo a oportunidade de aprender com situações de risco e construir sua própria capacidade de julgamento. As empresas excessivamente avessas ao risco assumem, inadvertidamente, o maior risco de todos: ficar para trás por causa do tempo gasto na ruminação coletiva.

Como fizeram nas Indústrias Transpacíficas, essas duas mensagens enganosas podem coexistir. Subjacente a ambos está a percepção de que o nível de conforto do tomador de decisão é um indicador preciso de risco. Na realidade, os níveis de conforto são indicadores problemáticos: eles são derivados de experiências passadas com sucesso (que podem não continuar) ou fracasso doloroso (que não precisam acontecer novamente). Embora a habilidade de avaliação de risco seja fundamental para a estratégia, é difícil desenvolvê-la diante dessas mensagens organizacionais enganosas, especialmente quando elas não são reconhecidas como tal.

2. Percepções errôneas do valor

Mensagens enganosas envolvendo valor fornecem uma ideia enganosa do valor potencial dos esforços atuais. Freqüentemente, essas percepções errôneas se manifestam como perfeccionismo, ou pensamento de tudo ou nada: deve ser completamente perfeito, ou não terá qualquer valor . Uma equipe funcional pode decidir não propor uma ideia interessante porque teme que não seja boa o suficiente. Um grupo de pesquisa pode adivinhar uma inovação, derrubá-la com recursos extras e adiá-la até que seja eclipsada por ofertas rivais. Um supervisor, considerando as promoções para a equipe, pode oscilar entre os extremos - tratando um relatório direto como uma estrela em um ano, mas julgando que a pessoa estraga totalmente a próxima.

O oposto do pensamento “tudo ou nada” é “assinalar a caixa”: aceitar um trabalho abaixo do ideal, desde que esteja em conformidade com as especificações. Está perto o suficiente para que o trabalho do governo seja uma mensagem enganosa desse tipo. Esse tipo de mensagem leva as pessoas a não prometer, de modo que possam sub-entregar sem penalidade, descartar os esforços de melhoria como não valendo o custo, e olhar para o outro lado quando seus colegas cortam os cantos.

Percepções errôneas de valor geralmente refletem uma perspectiva que a psicóloga de Stanford Carol Dweck chama de mentalidade fixa. Se o valor básico de todos é fixo no momento em que eles atingem a maioridade, limitados pelo talento, inteligência e circunstâncias que herdaram ou adquiriram quando crianças, então juízos estáticos de valor fazem sentido. Como Dweck aponta, uma visão mais precisa é a “mentalidade de crescimento”, ou a ideia de que as pessoas podem mudar hábitos, transcender limites e expandir suas capacidades por toda a vida. De fato, as pessoas continuamente fazem isso por meio da neuroplasticidade autodirigida. Eles concentram sua atenção, repetidamente, de uma maneira que cria novos hábitos gravando novas vias neurais no cérebro. Se você acredita na mentalidade do crescimento, então o perfeccionismo nem tudo ou nada, nem o “ticking the box” faz sentido; em vez disso, você considera a atividade humana como um investimento que vale a pena se levar a um aprendizado genuíno e a resultados consistentemente aprimorados.

3. Percepções equivocadas de proficiência

Quão capaz você e sua empresa de influenciar os outros e fazer as coisas? Sua resposta revela uma atitude que o psicólogo Albert Bandura denominou autoeficácia , isto é, confiança na própria capacidade de ter sucesso. Pessoas com autoeficácia irrealisticamente alta supõem que elas prevalecerão em tarefas difíceis, mesmo que não tenham proficiência para fazê-lo. Pessoas com autoeficácia excessivamente baixa provavelmente desistirão, mesmo quando conseguirem ter sucesso. Mensagens organizacionais enganosas podem transmitir uma percepção equivocada.

Nas organizações, a baixa autoeficácia se manifesta como insegurança enraizada. Grupos inteiros internalizam a ideia Não somos eficazes agora e nunca seremos. Essa percepção equivocada muitas vezes envolve a distorção cognitiva chamada “descontar o positivo”. Qualquer bem atribuído à sua empresa ou ao seu trabalho deve ser falso.

Considere a história de Lauren e Majid, dois gerentes regionais de uma empresa de alimentos artesanais. (Suas identidades são disfarçadas a pedido, mas os detalhes são reais.) Lauren, a gerente de produtos da região, esperava uma carreira em ascensão - até que Majid questionou uma decisão que ela havia feito para adiar a expansão para um novo local. Em vez de verificar com Lauren, ele levou suas perguntas de volta para a sede, que interveio tomando o lado de Lauren. Mas Lauren não interpretou isso como uma vitória; ela sentiu que o fato de que Majid a rodeava era em si um sinal de fracasso. Após o incidente, ambos sentiram que nunca seriam totalmente aceitos, Lauren por causa de seu gênero e Majid por causa de sua experiência como estrangeiro. Enquanto isso,

O outro lado, a autoeficácia excessivamente alta, tende a assumir a forma de “leitura da mente” ou a projetar suas próprias atitudes para os outros, assumindo que eles compartilham sua opinião sobre você e a situação e agindo com base nessa suposição. Todo mundo quer esse acordo tanto quanto eu. Esse tipo de mensagem enganosa aparece em tecnologias complexas, quando os engenheiros descartam as reclamações dos novatos. Quando eles se acostumarem com essa interface de usuário, eles apreciarão os muitos recursos que lhes oferecemos. Em outras empresas, a leitura da mente leva a subestimar as preocupações do cliente, por exemplo, quanto à privacidade ou segurança. Claro que eles confiam em nós. A leitura da mente também está presente em muitos casos de assédio sexual no local de trabalho ou outro comportamento inadequado.Quando as pessoas dizem não para mim, elas realmente não significam isso.

4. Percepções equivocadas de validade

Percepções equivocadas de validade nos levam a acreditar que algo é verdadeiro por causa da maneira como se sente, ou por causa da lógica pura subjacente, mas não por ambos. Muitas vezes, é uma distorção cognitiva para dividir a razão da emoção; as decisões mais efetivas e duradouras unem os dois tipos de validade.

Mensagens com a distorção cognitiva chamada “raciocínio emocional” sugerem que, se você e seus colegas têm a sensação de que algo é verdadeiro, isso deve ser verdade. Nos sentimos bem com isso; portanto, não esperamos problemas. Ou, inversamente, não parece certo; existe um problema aqui. Quando você baseia a lógica de uma decisão em como isso faz você e seus colegas se sentirem, você pode ser desviado. Esse padrão geralmente afeta negócios, porque as pessoas tendem a avaliar os investimentos com sua impressão emocional de transações passadas. Nós fomos picados pelo nosso último negócio nesta região. Nunca mais.

O raciocínio emocional muitas vezes leva a profecias auto-realizáveis. Por exemplo, se sua empresa for adquirida, você poderá se lembrar de uma experiência semelhante do passado. Foi exatamente o que aconteceu quando a outra empresa me demitiu. Se você está ou não marcado para dispensa desta vez, você sente a mesma desconfiança, medo e falta de compromisso que você sentiria se estivesse. Naturalmente, você é autoconsciente, rígido e ressentido, tornando os líderes mais propensos a pedir a sua saída.

O outro lado do raciocínio emocional é o racionalismo rígido: chegamos a essa decisão logicamente, para que não haja discordância com ela. Essa é a percepção errônea subjacente à “falácia do racionalismo econômico”, ou a ideia de que um resultado racionalmente defensável será automaticamente persuasivo. Todos apoiam esse enxugamento porque ouviram a justificativa; eles sabem que isso nos tornará uma empresa de maior desempenho. As demissões podem ser necessárias e justificadas, mas não necessariamente desencadearão as emoções que você acha que elas farão, mais do que as pessoas provaram ser atores puramente racionais em situações econômicas.

Reclassificando mensagens enganosas

O primeiro passo para lidar com mensagens organizacionais enganosas - ou mensagens enganosas de qualquer tipo - é reconhecê-las pelo que elas são. Chamamos essa etapa de reclassificação em vez de rotulagem porque as mensagens organizacionais enganosas já têm um rótulo implícito: “o modo como as coisas são”. Como um líder de negócios, você aumenta a conscientização coletiva sobre eles, sob o novo rótulo de artefatos. Essas mensagens não são realidade. Eles não nos representam. São simplesmente coisas que dizemos a nós mesmos, e quanto mais claramente as vemos como tais, mais capazes somos de modificá-las.

O simples ato de reclassificar pode não parecer muito em si, mas é, na verdade, uma das coisas mais poderosas que você pode fazer como líder. Ao abandonar a suposição automática de que as mensagens enganosas são precisas, você afirma a agência da mente. Isso ajuda você e outras pessoas em sua organização a se desligarem da troca automática de mensagens que dão suporte a soluções de conveniência e de curto prazo e se aproximam de mais funções executivas, aspirações mais amplas e maior conscientização de longo prazo. (Veja “ A Neurociência da Liderança Estratégica ”, por Jeffrey Schwartz, Josie Thomson e Art Kleiner, s + b , 5 de dezembro de 2016.)

Inquérito, não a pregação, é a chave para uma remarcação eficaz. Não diga: "Esta mensagem está errada" ou "Por que até acreditamos nisso?" Em vez disso, envolva-se em uma investigação aberta, por exemplo, "Como essa mensagem se tornou parte de nosso modo de vida? Que problema estávamos tentando resolver? ”Se ninguém questionou o conceito, a estratégia ou a abordagem em anos, simplesmente fazendo perguntas como essa, ficará claro que esses não são preceitos imutáveis. São ideias e práticas que foram adotadas no passado e que podem ser reconsideradas, uma vez que são reconhecidas pelo que são.

Reenquadrando a Mensagem

A reviravolta de Keith Bailey da Transpacific Industries foi além da conscientização sobre as mensagens enganosas existentes. Envolvia também a ressignificação, ou seja, substituir as mensagens antigas por uma nova concepção do valor potencial da empresa.

No final de 2011, no segundo dia de sua designação, Bailey reuniu os 14 principais gerentes de sua divisão. Sete estavam em uma sala de conferência e os outros sete ligavam de cidades distantes. Ele resumiu seu pensamento em um documento de mapa mental, uma única página esquemática que apresenta todos os elementos da estratégia de recuperação em forma gráfica.

O mapa era simples e claro o suficiente para ser compartilhado com todos na empresa, desde os níveis mais experientes até o pessoal da fábrica. Forneceu o contexto para uma nova narrativa: Sim, esses problemas são sérios, mas somos capazes de consertá-los, se superarmos nossas dificuldades internas e mudarmos nossas práticas.Durante os próximos dois anos, disse Bailey, a empresa precisaria tomar muitas medidas dolorosas, incluindo cortes enormes de pessoal e outros custos desnecessários, para "parar o sangramento". Também precisaria de grandes mudanças operacionais, aplicando o "pensamento enxuto". abordagem que ajudou muitas empresas a instilar práticas de qualidade a um custo menor. Por fim, ela desinvestiria alguns dos principais ativos subutilizados, de forma a permitir que esses ativos sobrevivessem - e talvez fariam melhor - em outras empresas mais adequadas para gerenciá-los.

Embora as férias estivessem se aproximando, Bailey insistiu que começassem a executar a nova abordagem imediatamente. "Tive três semanas para realizar auditorias no local, conhecer todos os principais gerentes e realizar a avaliação de alto nível antes que a maioria dos sites ficasse fechada por três semanas", ele lembrou. “Eu não podia esperar até que eles voltassem em janeiro.” Quando ele perguntou por suas reações e opiniões, a maioria das pessoas estava cética, e ele entendeu o porquê. “Eu não conheci nenhum desses gerentes antes. Eu era nova. Havia baixa confiança e alto estresse pessoal. A administração corporativa poderia fechar o negócio a qualquer momento ”.

Durante os dois primeiros meses do ano seguinte, Bailey fez uma série de reuniões e sessões de treinamento em todos os oito principais escritórios da empresa. Ele assegurou às pessoas que os difundidos rumores de um "banho de sangue" não eram precisos e reconheceu que sua capacidade de apresentar novas idéias tinha sido prejudicada pelo impacto emocional do ano passado, incluindo o impulso natural para a autopreservação, que tinha levou muitos deles a culpar os outros.

Para uma sessão de treinamento crucial com cerca de 30 líderes funcionais e gerentes-chave de todos os oito locais, Bailey pediu aos participantes que preparassem antecipadamente breves palestras sobre o que eles queriam pessoalmente que seus negócios alcançassem. Depois que a discussão terminou, ele passou uma declaração de sua própria posição e objetivos, que ele havia digitado no dia anterior. "Acabou sendo muito alinhado com o que eles acabaram de dizer", explicou ele. "Isso os surpreendeu."

Todos eles acreditavam na enganosa mensagem organizacional de que estavam competindo. Agora houve uma reformulação: estamos nisso juntos. "Nós entramos em um processo de revisão formal", disse Bailey. “Pedi que identificassem o desperdício e os principais pontos de falha em seus processos, impedindo que os produtos fossem entregues de maneira lucrativa e pontual e como eles e suas equipes poderiam resolvê-los. Todos contribuíram. ”Em cinco horas, eles identificaram mais de 130 problemas e concordaram com os sete que precisavam ser consertados primeiro. Eles também concordaram sobre quem conduziria as ações corretivas, com uma equipe de apoio nomeada para cada uma. Estes foram todos os grandes problemas comuns que afetaram a maioria ou todos os oito sites. Essa reformulação trouxe o grupo da ambigüidade e conflito para um senso de propósito compartilhado.

Um caso igualmente poderoso de ressignificação ocorreu na empresa de alimentos com Lauren e Majid. Lauren estragou sua coragem e pediu a Majid para almoçar com ela, só os dois. Isso não foi fácil, e quando se conheceram, falar abertamente sobre suas preocupações foi ainda mais difícil. “Majid”, ela disse gentilmente e sem rancor, “nós temos um problema entre nós, e isso está afetando todo mundo em nossa equipe.”

Majid, para sua surpresa, também se abriu. Ele disse que estava tão preocupado; em vez de querer prejudicá-la, ele tentava se proteger. Agora eles reconheciam que o sucesso deles dependia um do outro. Eles não precisavam confiar um no outro completamente, mas precisavam se comunicar com um problema antes de escalá-lo para a sede.

Conforme Lauren e Majid conversavam com mais frequência, eles descobriram novas maneiras de colaborar na expansão dos negócios em sua região. Cada um começou a considerar o outro como alguém em quem confiar. Em vez de acreditar em mensagens enganosas de que estavam em risco de serem marginalizados, os dois agora colocam uma mensagem: Juntos, sabemos como desenvolver o empreendimento.

Sua capacidade de agir como um líder transformador - um catalisador para a ação de longo alcance na organização ao seu redor - depende de sua prática contínua de redefinir e reformular mensagens organizacionais enganosas. Quando você reclassifica-os, identificando-os como problemas em vez de aceitá-los, você não está mais preso a forças que não pode ver. Quando você as reformula, criando novas mensagens que o levam na direção certa, você ativa padrões de comportamento de alto nível na mente, reforçados por hábitos semelhantes no cérebro. Eventualmente, as mensagens que as pessoas refletem em sua empresa - como indivíduos e como um grupo - não são mais tão enganosas. As pessoas entendem essas mensagens não apenas como uma forma de perceber a realidade, mas também como uma escolha para perceber a realidade de maneira mais precisa e construtiva.


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