Microgerenciamento não é a resposta

A razão pela qual o microgerenciamento é tão prejudicial à felicidade e à produtividade do trabalhador pode ser explicada em parte pela teoria da autodeterminação, um corpo de trabalho estabelecido há muito tempo sobre motivação humana. A teoria postula que, para se sentirem motivadas, as pessoas precisam atender a três necessidades principais: competência, autonomia e relacionamento (ou fazer parte de uma equipe). O microgerenciamento corta contra todos os três. Acompanhar cada movimento dos funcionários sugere uma falta de fé em sua capacidade de fazer bem seu trabalho. Também diminui sua autonomia. E, como no caso de minha mãe, destrói o parentesco, porque cada indivíduo se sente forçado a sempre se concentrar na conclusão da tarefa. Tratar as pessoas como se fossem máquinas elimina qualquer potencial de motivação intrínseca e vai contra a natureza social dos humanos. Como o professor da Harvard Business School, Tsedal Neeley, disse à HBS Working Knowledge, “Você tem que confiar que eles [trabalhadores] são inteligentes o suficiente e bem intencionados o suficiente para fazer o trabalho, não importa o que for preciso.”

A neurociência também revela por que o microgerenciamento é contraproducente. Donna Volpitta, especialista em “ alfabetização em saúde mental baseada no cérebro ” , me explicou que as duas necessidades mais fundamentais do cérebro humano são segurança e autonomia, ambas baseadas na confiança. Líderes que incutem um senso de confiança em seus funcionários promovem esse senso de segurança e autonomia e, por sua vez, lealdade. Quando os líderes microgerenciam seus funcionários, eles minam esse senso de confiança, que tende a gerar comportamentos de evasão nos funcionários. É uma resposta natural do cérebro. “Nossos cérebros têm dois modos básicos de operação – curto e longo prazo”, diz Volpitta. “Curto prazo é sobre sobrevivência. É a resposta congelar-voar-luta ou, como eu chamo, o cérebro do 'gafanhoto' que está pulando por toda parte. O pensamento de longo prazo considera as consequências [e] os relacionamentos e é necessário para a resolução de problemas complexos. É o cérebro da 'formiga', mais lento e estável.” Ela diz que o microgerenciamento desencadeia constantemente o pensamento de sobrevivência de curto prazo prejudicial às interações sociais e à conclusão de tarefas. O microgerenciamento dá ao gerente a ilusão de controle. No entanto, é, de fato, uma ilusão. As resmas de dados coletados da hiper-observação não rastrearão o entusiasmo, o comprometimento ou a satisfação de funcionários ou clientes. Movimentos que colocam as pessoas em um estado defensivo baseado no medo criam uma espiral descendente de fugir da punição em vez de buscar recompensa. Como diz o velho ditado cínico: “As surras continuarão até que o moral melhore”. Simplesmente não funcionará. Na minha experiência, o microgerenciamento deriva de causas previsíveis: gerentes inseguros em sua capacidade de realmente gerenciar pessoas, trabalhadores insuficientemente treinados ou com recursos insuficientes para fazer bem seu trabalho e uma dependência de métricas que falham em medir o que importa. Eu não considero os gerentes totalmente culpados por essa situação. Ainda é muito fácil concluir um MBA sem ter que fazer um único curso de comportamento organizacional ou psicologia. Isso deixa os futuros líderes despreparados para a realidade desafiadora de unir e inspirar pessoas a alcançar grandes coisas juntas. É um trabalho confuso e emocional, muito diferente do mundo legal e racional de números e planos. Aqui estão três antídotos para essa tendência em direção ao gerenciamento do Big Brother: Eduque-se sobre a natureza humana. Há um crescente corpo de conhecimento sobre como os humanos atingem o desempenho máximo, tomam decisões e trabalham juntos. Toque nele. Quer você prefira psicologia ou neurociência (e eu recomendo as duas), investir no desenvolvimento de indivíduos e equipes, promover a segurança psicológica , aprender como o cérebro responde a diferentes estímulos e tratar as pessoas como adultos totalmente capazes, tem demonstrado gerar dividendos significativos. Faça o trabalho duro de construir habilidades sociais. Se você espera liderar, precisa se sentir confortável com as pessoas. Não vem naturalmente para todos. Comece fazendo perguntas ao seu pessoal: Como posso tornar mais fácil para você ter sucesso? Como você acha que podemos fazer melhor? O que torna um dia de trabalho “ótimo” para você? Um diálogo aberto com os membros da equipe, que suponha uma abundância, não uma escassez, de insights e sabedoria, ajudará a desenvolver suas habilidades e o desempenho geral da equipe. Esforce-se para ter clareza em torno da missão, bem como das métricas. Pode ser fácil dar por garantida a missão maior enquanto fica obcecado com as medições minuto a minuto. Lembre seus funcionários por que o que eles fazem é importante e como isso está melhorando a vida das pessoas. Não há melhor maneira de garantir que as pessoas estejam fazendo a coisa certa quando ninguém está olhando do que conectá-las profundamente à missão. Houve um tempo em que o trabalho organizacional era definido como pessoas designadas a equipamentos fornecidos pela empresa realizando tarefas designadas para produzir saídas padronizadas. Rachel Happe, fundadora da empresa de consultoria organizacional Engaged Organizations, diz que a gestão naqueles dias tendia a se concentrar na conclusão de tarefas com funcionários intercambiáveis. Eventualmente, esse foco voltou-se para os indivíduos e a aplicação de habilidades especializadas e resultados únicos. Agora, com muitas atividades rotineiras sendo automatizadas, habilidades e conhecimentos individuais não são mais suficientes para enfrentar desafios complexos. Os funcionários agregam o maior valor por meio de coordenação, colaboração e criatividade. Nessas condições, a gestão trata de criar as condições nas quais os indivíduos prosperam, promovendo comunidades de trabalhadores que se conectam, apoiam e desafiam uns aos outros. “Nessas configurações, o melhor trabalho surge por meio da auto-organização, segurança psicológica e relacionamentos”, diz Happe. “Com o ritmo acelerado da tecnologia, o trabalho evoluiu mais rapidamente do que as organizações e a prática de gestão. Para sobreviver à “ grande resignação ” e ter sucesso além dela, os líderes precisam acelerar sua própria evolução. Fazer isso exige sua própria grande reavaliação, para que possam criar organizações que atraiam e retenham pessoas que, como minha mãe, estão prontas para alcançar grandes coisas se seus gerentes confiarem neles para fazê-lo.


3 visualizações0 comentário

Posts recentes

Ver tudo

A incerteza é como o clima. Está sempre lá, faz parte da atmosfera e é uma condição sobre a qual indivíduos e organizações têm muito pouco controle. A gravidade da incerteza, como a gravidade do clima

O que quer que você vá fazer, faça bem feito. Parece óbvio. Mas decidir com precisão o que fazer – ou se deve continuar fazendo – muitas vezes é difícil para os líderes que procuram distinguir suas em

Se 2020 foi sobre crises – a pandemia e a indignação após o assassinato de George Floyd, para citar dois – e a resiliência e a capacidade das empresas de navegar pela disrupção, 2021 parece que foi o