Mudando uma cultura corporativa em escala e com velocidade

Ashok Vemuri é CEO da Conduent, uma empresa de serviços de processos de negócios (BPS) de capital aberto. Com sede em Nova Jersey, a Conduent foi desmembrada da Xerox em 31 de dezembro de 2016, como uma empresa independente. Em grande medida, a Conduent traça sua herança até a Affiliated Computer Services (ACS), um conjunto de empresas de BPS que a Xerox adquiriu em 2010. Vemuri, um nativo da Índia, foi educado no St. Stephen's College em Delhi, e na Índia Instituto de Gestão. Depois de trabalhar em banco de investimento, ele passou 14 anos na Infosys, passando a gerenciar sua divisão de serviços de fabricação e engenharia. Ele então atuou como CEO da iGate, que foi vendida para a Capgemini em 2015. Ele ingressou na Conduent como CEO no verão de 2016, enquanto se preparava para a separação da Xerox.

Em questão de meses, Vemuri teve que montar uma nova equipe, estabelecer uma nova sede corporativa, criar uma nova identidade da empresa e racionalizar uma estrutura corporativa ampla e descentralizada. A Vemuri se reuniu com a estratégia + negócios na sede da empresa em Florham Park, NJ, para descrever como a trajetória do Conduent mudou desde sua estréia em janeiro de 2017 como uma empresa independente de capital aberto.

S + B: Como um estranho em uma empresa que está sendo desmembrada, espera-se que você concorra rapidamente em um setor muito competitivo. Quais desafios específicos você encontrou? VEMURI: Fui abordado pela primeira vez para o trabalho em abril de 2016. Essa era uma divisão de uma empresa de US $ 18 bilhões, portanto a quantidade de informações específicas para a unidade era bastante limitada. Mas a maneira que eu descrevo é “isso provavelmente vai ser o ponto culminante de tudo que eu fiz - como um exame final. Tudo o que aprendi e fiz na minha vida passada seria útil aqui. ”Mas eu não estava totalmente informado sobre o nível e as camadas de complexidade.

S + B: O que especificamente em seu background te preparou para isso? VEMURI:Entrei na Infosys quando ela tinha menos de US $ 100 milhões em receita. Eu deixei quando foi até cerca de US $ 7,5 bilhões, então eu vi essa jornada. Entrei como gerente de desenvolvimento de negócios e ascendi todo o caminho até a diretoria da empresa. Eu aprendi a importância da estrutura, simplificação, processo e ser consistente. E a Infosys tinha uma cultura de sede muito forte. Para gerenciar esse tipo de crescimento, você precisa ser guiado por dados e métricas e precisa ter critérios de responsabilidade e desempenho muito claros. Então eu fui para a iGate, uma empresa apoiada por capital privado que tinha um mandato muito claro: Precisamos ter um evento aqui em 24 a 36 meses. Lá eu percebi que você não pode resolver todos os problemas, mas você precisa identificar rapidamente os problemas operacionais que você precisa trabalhar.

S + B: Quais métricas você vê pessoalmente? VEMURI:Começo a manhã examinando nosso painel, que mostra exatamente as métricas que desejo seguir: produtividade de receita. Quais são as grandes ofertas? O que escapou para além deste mês? Qual é a minha contagem de cabeças? Eu passo pelo pipeline de vendas. Então eu faço uma caminhada no escritório. A razão pela qual eu queria essa sede aberta, mas centralizada, é que eu não vou poder influenciar 90.000 pessoas tanto quanto posso influenciar as pessoas ao meu redor. Eu vou dizer oi para o meu chefe oficial de pessoal. Eu realmente odeio sentar em reuniões. É uma completa perda de tempo. Mas, durante a nossa fase de startup, era importante nos encontrarmos continuamente como equipe de liderança, porque leva muito tempo para as pessoas falarem o que pensam. Nós estávamos construindo uma cultura. Você meio que tem que continuar sondando para aprender e observar que tipo de coisas surgem.

Eu atendo o telefone e chamo de vendedores aleatórios. "Ei, este é o Ashok", e eles são como: "Quem? OK, o que? ”E eu digo:“ Ei, você está trabalhando nesse negócio de cliente que deve ser assinado na próxima semana. Isso é feito? ”“ Não. ”“ Você precisa de ajuda? ”Fazer as perguntas às pessoas neste próximo nível de detalhe é a única maneira de conseguir um nível de conforto e acreditar que estou lá para ajudá-las. Eu disse à minha equipe que eu sou o chefe de vendas deles. Eu odeio sentar no escritório. Leve-me para conhecer os clientes. Leve-me para a pessoa que está tomando a decisão.

S + B: Você mencionou talento. O talento é escasso e é um mercado muito competitivo. Como você cria uma proposta de valor para atrair o talento que você precisa? VEMURI: Esta é uma jornada de transformação, então isso não é para os fracos e os suaves. Somos honestos sobre os desafios que temos. Mas nós descrevemos o lado positivo. Estamos falando de redefinir e mudar essa cultura, por isso perguntamos se as pessoas gostariam de fazer parte disso. O outro ponto de venda é, obviamente, o nosso negócio. Nós temos um bom negócio. Temos um bom conjunto de clientes. Nós realmente acreditamos que há uma atração como resultado disso, e estamos falando sobre realmente mudar a definição desta indústria.

S + B: Você gosta de dizer que está construindo uma empresa por 100 anos. Essa visão está alinhada com a dos membros do conselho focada no desempenho dos acionistas? VEMURI: Eu não vejo uma contradição entre aqueles que querem retornos de curto prazo, seja de capital privado ou um investidor ativista, e ter uma visão de longo prazo. O longo prazo é composto de uma série de termos curtos, e você tem que mostrar continuamente que você está naquele lugar. Você não quer começar a impressionar as pessoas no primeiro dia e dizer: “Eu tenho isso. Eu farei isso em um ano. ”Porque você vai cair de cara no chão. Quando você contrata o conselho também, é importante que o conselho esteja totalmente ciente do estado em que está entrando.

S + B: Como você se comunica com sua equipe sobre a natureza da transformação e suas expectativas? VEMURI: Transformação não é uma coisa única. Hoje você está se transformando literalmente todos os dias. Qualquer empresa que diz: "Acabei com a minha transformação" - é ridículo. A chave é conduzir continuamente essa transformação sem que ela se torne uma espécie de iniciativa ou programa, ou criar esse sentimento de pânico na empresa. Você tem que incutir nas pessoas que esta é uma nova vida. Você está perpetuamente desequilibrado. Você está morto se você está equilibrado. Mas você tem que fazê-lo de tal maneira que você não desça.


  • Daniel Gross é editor executivo de  estratégia + negócios .


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