Os últimos anos têm sido difíceis para a reputação dos capitalistas de risco. A má governança, a discriminação e a negligência têm perseguido as principais empresas financiadas por VCs, que frequentemente são caracterizadas como facilitadoras de uma cultura imprudente e falsa entre as startups. Em um ensaio crítico publicado na New Yorker em novembro de 2020, o autor Charles Duhigg chamou os VCs de “cada vez mais avarentos e cínicos” e os acusou de se tornarem “co-conspiradores com artistas de hype, entregando-lhes milhões de dólares e incentivando suas piores tendências”. Duhigg argumentou que os VCs contemporâneos estão exercendo menos discrição do que seus antecessores. Em vez de sujar as mãos para criar ideias promissoras em empresas viáveis, eles estão espalhando dinheiro como se estivessem fazendo “apostas no pregão”.
O historiador econômico Sebastian Mallaby conta a história de forma diferente. Ele acredita que a indústria de capital de risco tem “um efeito positivo nas economias e sociedades” e, além disso, seu modelo para cultivar a inovação provou ser tão bem-sucedido que ajudou quase todas as grandes empresas de tecnologia dos EUA nos últimos 60 anos. É a história dos homens por trás da indústria – e são quase inteiramente homens – que forma a base de seu novo livro, The Power Law. Pesado e ricamente detalhado, é um passeio de carreira pelo caos da cultura de startups e uma avaliação sóbria de como o relacionamento entre fundadores e seus financiadores evoluiu. Mas enquanto Duhigg vê os VCs adormecidos ao volante, Mallaby acredita que as mudanças estruturais apenas enfraqueceram sua influência e, de fato, foi a marginalização dos VCs que levou muitas empresas a se perderem.
Dado que os VCs agora estão lutando para colocar seus protegidos de joelhos, é irônico que o capitalismo de risco tenha começado como um exercício de libertação. Mallaby tem suas origens no final da década de 1950, quando um grupo de oito Ph.D. pesquisadores que trabalhavam para uma empresa de semicondutores da Califórnia tentaram escapar do estilo de gerenciamento sufocante de seu chefe autoritário. Como o setor financeiro ainda vivia à sombra da Depressão e era altamente avesso ao risco, eles acreditavam que suas opções se limitavam a serem contratados por outra empresa. Em vez disso, uma conexão familiar os levou a um jovem corretor, Arthur Rock, que propôs que eles iniciassem sua própria empresa com uma nova estrutura ousada. Cada um dos fundadores colocaria uma quantia nocional de dinheiro por ações iguais na empresa. O rock ficaria com uma fatia e o financiamento seria fornecido por um investidor externo.
A nova empresa, Fairchild Semiconductor, foi um sucesso estrondoso. Possuir uma fatia disso significava que os “oito traidores” – como seriam mais tarde conhecidos – se concentravam tanto em falar com clientes em potencial quanto no trabalho de laboratório. Fairchild teve sucesso porque combinou o científico e o comercial desde o início. Seu financiador exerceu sua opção dentro de dois anos, dando a Rock e aos oito fundadores um retorno de 600 vezes seu investimento. Juntamente com um novo parceiro, Rock começou a refinar sua ideia. Ele persuadiu 30 indivíduos ricos a investir em um fundo de capital limitado por tempo limitado que, por sua vez, financiaria um pequeno número de empresas ambiciosas. Duas das escolhas de Rock valeram a pena de forma tão espetacular que, quando ele fechou o fundo, sete anos depois, seu valor havia subido de US$ 3,4 milhões para US$ 77 milhões.
Os retornos estratosféricos de Rock encorajaram outros VCs iniciais a se concentrarem em fotos lunares semelhantes. Essa abordagem os colocou em contato com alguns personagens incomuns, incluindo Nolan Bushnell da Atari (“um Hugh Hefner high-tech”), Steve Jobs da Apple e Leonard Bosack e Sandy Lerner da Cisco. Transformar suas empresas embrionárias em potências financeiras exigia que os VCs arregaçassem as mangas. “Estaremos nisso até os cotovelos”, gritou Tom Perkins, o primeiro VC a “revelar-se sem vergonha no papel de promotor e líder”. Na prática, isso significava mostrar aos fundadores como administrar um negócio: quem contratar, como identificar clientes em potencial e onde gastar seu dinheiro. Para mitigar o risco, Perkins e outros distribuíram dinheiro em incrementos, “com cada infusão cautelosa calibrada para apoiar a empresa até atingir um marco acordado.
Esta era provou ser o ponto alto para os VCs. Nunca mais eles teriam tanta influência sobre seus fundadores ou tanta influência na evolução de suas empresas. Mallaby identifica a ascensão das empresas de serviços de internet como o momento em que o poder mudou definitivamente de financiador para fundador. Yahoo e Google criaram código em vez de hardware, o que significava que eles não precisavam da mesma quantidade de capital para começar. Três décadas de crescimento no setor resultariam no aumento do número de empresas de capital de risco, dando aos fundadores mais opções. Em 1999, Sergey Brin e Larry Page, do Google, conheceram John Doerr, um dos VCs mais conceituados da época. A apresentação que eles fizeram foi de 17 slides e ilustrada com desenhos animados. Cinco anos depois, Mark Zuckerberg usou pijama para uma reunião com um dos rivais de Doerr. Nem VC foi dissuadido.
A chegada de investidores em crescimento colocou os VCs tradicionais sob mais pressão. Enquanto Rock e seus sucessores se envolveram regularmente muito antes de haver um produto no mercado, outros acabaram percebendo que havia oportunidades mais adiante e forneceram grandes quantidades de capital para empresas estabelecidas que acreditavam ter potencial para se tornarem muitas vezes maiores. Esses investidores, que incluíam Yuri Milner e Masayoshi Son, eram irresistíveis para empresas de tecnologia ambiciosas. Ao contrário dos VCs, que exigiam capital em troca de financiamento, Milner e Son nem queriam fazer parte do conselho. Mallaby argumenta que grandes injeções de capital por investidores em crescimento (e os VCs que escolheram competir com eles) resultaram em maior controle para os empreendedores, mas também em governança corporativa mais fraca e, finalmente, em excesso e indisciplina.
Ainda assim, Mallaby tem o cuidado de destacar os esforços feitos pelos VCs para conter e até remover seus fundadores. Seu capítulo sobre o relacionamento entre Travis Kalanick na Uber e seu primeiro financiador de capital de risco, Bill Gurley na Benchmark, é instrutivo. À medida que o Uber crescia, Kalanick perdeu o interesse nos conselhos de Gurley. O Fundo de Investimento Público da Arábia Saudita se ofereceu para investir US$ 3,5 bilhões na empresa e expandir o conselho com membros escolhidos por Kalanick, empurrando ainda mais Gurley para as margens. Enquanto Gurley se preocupava sobre como o dinheiro saudita seria gasto (e o que isso acabaria fazendo com o valor da participação da Benchmark), ele recebeu as descobertas de uma investigação sobre a cultura de trabalho do Uber. Gurley usou seu conteúdo tóxico para confrontar o que veio a ser conhecido como o “culto do fundador” e acabou expulsando Kalanick da empresa. O sucessor de Kalanick, Dara Khosrowshahi, seguiu as recomendações de Gurley para fortalecer a governança corporativa, e o IPO da empresa em 2019 foi relativamente bem. Embora tenha tido um desempenho inferior ao seu pico de avaliação privada de US$ 79 bilhões, com US$ 69 bilhões, tornou-se um dos dez maiores IPOs de todos os tempos por valor de mercado - e entregou à Benchmark um retorno de 270 vezes sobre seu investimento. Como Mallaby conta, a orientação sóbria do VC tirou a empresa do precipício.
As ferramentas utilizadas pelos capitalistas de risco são extremamente poderosas. Um VC Mallaby com quem fala compara seu serviço ao combustível de aviação. Esse combustível ajudou a criar Cisco, Apple, Google e todas as empresas que trabalham em torno deles. Mas se for bombeado para as empresas erradas, pode resultar em fracasso espetacular. Arthur Rock disse uma vez que suas decisões sobre quais empresas apoiar viriam “do assento das calças ou do topo do chapéu”. Em The Power Law , Mallaby defende fortemente que os VCs se tornaram mais estratégicos e analíticos para decidir onde exercer seu poder, mesmo que seu objetivo nem sempre tenha sido verdadeiro.
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