Em 2014, a Cigna decidiu repensar sua filosofia e processo de gerenciamento de desempenho, depois de analisar as descobertas de pesquisas recentes sobre motivação humana. A empresa abandonou suas classificações de desempenho no final do ano e, em vez disso, exigiu que os gerentes conduzissem conversas mais frequentes, menos formais, com os subordinados sobre seu desempenho, enfatizando o aprendizado e o crescimento contínuos. O objetivo da Cigna nesta mudança era apoiar expectativas de negócios agressivas: criar um ambiente de trabalho mais positivo e motivador, mantendo-se totalmente comprometido com uma filosofia de remuneração “pagamento por desempenho”. Três anos depois, o novo processo de gerenciamento de desempenho ainda está em vigor e uma pesquisa recente com funcionários mostrou resultados positivos gerais.
E Cigna não está sozinha. Um número crescente de empresas afastou-se dos rankings de desempenho e está construindo uma cultura de colaboração mais forte, na qual os funcionários pedem aos gerentes e colegas que participem de conversas mais frequentes sobre seu desempenho. Os primeiros adeptos dessa nova abordagem - empresas como GE, Microsoft, Juniper Networks, Adobe e Autodesk - dizem que não têm planos de voltar atrás. Os números sugerem que o movimento está se tornando um bandwagon. Em 2012, nossa pesquisa mostrou que apenas uma dúzia de empresas maiores haviam decidido acabar com a classificação formal das pessoas e se concentrar em encorajar os gerentes a ter conversas de qualidade. Em 2015, o número subiu para 55 e, em 2016, era de 150. Esta semana, na Cúpula Anual de NeuroLiderança na cidade de Nova York, mostraremos que mais de 400 grandes organizações estão nesse caminho, incluindo muitos grandes bancos e agências governamentais, tornando essa uma das tendências mais rápidas em recursos humanos.
A grande questão, é claro, é se a reengenharia de um processo de gerenciamento de desempenho realmente ajuda a empresa a ter um desempenho melhor. Infelizmente, os dados do preço das ações ou outros indicadores financeiros ainda não revelaram uma resposta óbvia.
No entanto, um sinal muito claro está surgindo sobre o engajamento dos funcionários, que tem sido consistentemente correlacionado com o desempenho dos negócios. Recentemente, um grupo de pesquisa do Neuroleadership Institute (onde somos líderes seniores) estudou 27 empresas que haviam se livrado de classificações formais e estavam entre dois e cinco anos em sua nova estrutura de gerenciamento de desempenho. E das 22 empresas que monitoram o engajamento dos funcionários, todas descobriram que ele subiu depois que o novo sistema entrou em vigor e continuou a fazê-lo.
Consideramos a jornada para reimaginar a gestão de desempenho positiva quando os gerentes estão tendo mais conversas com os membros da equipe sobre desempenho, essas conversas são de qualidade superior às avaliações anuais que substituíram e o engajamento está aumentando - não apenas no primeiro ano, mas no segundo ano também. Este padrão foi cumprido por todas as organizações que encontramos, que deram três passos.
O primeiro passo é ter um quadro para encorajar conversas regulares. As empresas que estão obtendo sucesso nessa transformação não apenas removem classificações e dizem aos gerentes para discutir o que quiserem, quando quiserem. Eles estão colocando expectativas explícitas, como exigir quatro conversas sobre metas. Muitas empresas fornecem orientação sobre os tipos de perguntas que desejam que os gerentes façam nessas conversas.
O segundo passo é garantir que as conversas se concentrem no futuro, e não são apenas as mesmas discussões de avaliação antigas, mas agora sem uma classificação.
A terceira etapa envolve algum tipo de gerenciamento de mudanças, como o treinamento de gerentes e funcionários para ter conversas de desempenho de qualidade; fornecendo ferramentas just-in-time, guias de conversação e foco contínuo; e mensagens consistentes de líderes seniores em toda a organização.
O sucesso alcançado é ainda mais impressionante porque a alta liderança em cada uma dessas 27 organizações sentiu que seus gerentes não estavam preparados com as habilidades necessárias para conduzir essas conversas. No início, ninguém achava que seus gerentes pudessem ser bons treinadores e guias para seus subordinados de uma maneira relativamente desestruturada. Claramente, muitas empresas presumiram que, como os gerentes são ruins em conversas orientadas para as classificações (que, por natureza, são altamente estruturadas em torno dos números), seriam ainda piores em conversas mais soltas sobre as aspirações e perspectivas gerais dos funcionários.
Mas isso ignora uma questão crítica: por que a abordagem orientada a métricas para rankings de desempenho era contraproducente em primeiro lugar. Em seu núcleo, existem dois problemas básicos com o gerenciamento de desempenho. Primeiro, rotular as pessoas com qualquer forma de classificação numérica ou classificação gera automaticamente uma resposta avassaladora de “luta ou fuga” que prejudica o bom senso. Ele prepara as pessoas para uma reação rápida e um movimento agressivo. Isso naturalmente leva a conversas altamente carregadas e emocionalmente desafiadoras. Além disso, pelo menos metade de todos os funcionários receberão uma classificação B ou C, não importa o quanto trabalhassem ou quantas classificações A tivessem acumulado no passado. Os gerentes, então, têm que falar sobre o desapontamento nos números e as diferenças nos rankings entre os pares, com a maioria de seus subordinados diretos. Essa é uma conversa especialmente desconfortável.
Tire a discussão das métricas e as pessoas podem se concentrar no que elas contribuíram e no que aprenderam. Essa conversa ainda pode ser desafiadora, mas é muito menos ameaçadora, e oferece oportunidades para os funcionários e seus supervisores falarem pensativa e reflexivamente sobre seu interesse mútuo: a ligação entre o crescimento individual e o crescimento da empresa.
As métricas de desempenho reforçam o que Carol Dweck, a professora de psicologia Lewis e Virginia Eaton, da Universidade de Stanford, chama de “mentalidade fixa” ou a crença de que inteligência e talento são estabelecidos no nascimento e permanecem estáticos. Se você obtiver um 2 em uma avaliação de desempenho, você acha que sempre será um 2. Mas as novas conversas promovem uma “mentalidade de crescimento”, baseada na crença de que as pessoas sempre podem mudar e melhorar.
Esses fatores ajudam a explicar por que, das empresas que acompanharam a qualidade da conversa, 100% disseram que ela melhorou. Algumas pesquisas mostraram que as impressões de qualidade aumentaram de 2 a 3% ao ano. Além disso, 83 por cento das empresas relataram que a freqüência de conversas aumentou em comparação com anos anteriores. E 100% das empresas que transformaram seus sistemas de gerenciamento de desempenho dessa forma responderam sim à pergunta “Valeu a pena até agora?” Como disse um líder de RH: “O contraste na qualidade das conversas é tão grande que se fôssemos voltar para o sistema antigo, seria evolução inversa. Você simplesmente não volta.
Então o que vem depois? Recentemente, fizemos esta pergunta a mais de 100 empresas em um retiro no Vale do Silício. Muitos estão se movendo em direção ao feedback cotidiano, o que pode parecer uma boa prática - mas que pode sair pela culatra. O cérebro humano tende a encarar as críticas de outras pessoas, mesmo que geralmente seja positivo, como uma ameaça ao status social. O feedback sobre o desempenho, em particular, tende a ativar a rede primária de ameaças do cérebro, que produz um sentimento semelhante à dor física.
As empresas que querem contornar essa resposta à ameaça podem construir uma cultura de feedback que aborde diretamente o problema da ameaça. Pare de dizer às pessoas para dar feedback como prática e, em vez disso, incentive seus funcionários a aprender a pedir feedback. Quando uma pessoa pede feedback, ela fica muito menos ansiosa em recebê-lo, e o doador também se sente menos ansioso. Se os funcionários forem incentivados e treinados a pedir feedback regularmente, eles o receberão quando precisarem e receberão de mais pessoas - o que pode atenuar o viés envolvido no feedback de uma única fonte. Uma cultura de “pedir feedback” está sendo testada em várias grandes organizações agora, com alguns resultados iniciais empolgantes. Como a pesquisa continua nessa área, ajudará todas as empresas a melhorar essas práticas.
Artigo original em inglês na: www.strategy-business.com
Autor: David Rock is cofounder and director of the NeuroLeadership Institute, a global initiative bringing neuroscientists and leadership experts together.
