Repensando as estratégias de recompensa

Recentemente, um grande corretor de seguros dos EUA com 20.000 agentes começou a questionar por que tantos estavam deixando a empresa - e levando seus livros de negócios com eles. A resposta estava nos dados sobre recompensa. Descobriu-se que a empresa estava significativamente fora de contato com o que as pessoas queriam. As pesquisas de preferência dos funcionários da empresa não foram traduzidas no tipo de benefícios que ela estava oferecendo. Com base na nova análise, a empresa redesenhou sua remuneração baseada em desempenho, reduziu os prêmios em ações, melhorou a saúde suplementar e implementou um portal personalizado de treinamento e desenvolvimento. O resultado: aumento no desempenho de vendas dos agentes (de 5 a 20%), engajamento (até 21%) e satisfação e retenção de funcionários (até 20% em algumas áreas). Além disso, todos esses ganhos vieram com uma redução nos custos de compensação de 8 a 12%.

Da mesma forma, um banco global conseguiu redesenhar um caro pacote de recompensas que não conseguia reter os principais talentos quando percebeu que o que os funcionários queriam era mais do que dinheiro e ações. Eles valorizavam a escolha - especialmente a flexibilidade para controlar certos aspectos da experiência do funcionário, incluindo treinamento, padrões de trabalho e até mesmo a configuração do home office. O banco fez uma série de mudanças em suas ofertas, criou uma plataforma para indivíduos combinarem diferentes benefícios corporativos e acabou economizando até US$ 2.800 por funcionário por ano, mantendo (e muitas vezes aumentando) a retenção e a satisfação dos funcionários.


Esses são bons exemplos de por que é importante repensar regularmente velhas práticas. Na última década, o que as pessoas valorizam em termos de pacotes de benefícios para funcionários mudou, embora os fundamentos das recompensas corporativas não tenham mudado. Ano após ano, a maioria dos empregadores oferece o mesmo menu de opções – benefícios de saúde, contribuições previdenciárias, academias, incentivos em dinheiro – sem se preocupar em perguntar aos funcionários quais preferem e quais valorizam mais.

Tal complacência tem custos. Se as empresas perguntarem se as recompensas que oferecem fazem diferença, levariam um choque. A força de trabalho de hoje é mais diversificada do que costumava ser, as atitudes em relação ao trabalho estão evoluindo e as preferências dos funcionários estão mudando. E a velocidade dessa mudança só está acelerando no mundo pós-COVID-19. Sabemos disso porque há dez anos coletamos dados – mais de 50 milhões de pontos de dados de mais de dez milhões de pesquisas realizadas com empresas globais – sobre as tendências nas preferências dos funcionários por benefícios financeiros e não financeiros e quanto valor os funcionários atribuem eles. O que descobrimos deixa claro que é hora de repensar a abordagem das recompensas.


Uma tendência importante que vemos nos dados de preferência é que as populações de funcionários se tornaram mais heterogêneas. Isso significa que abordagens padronizadas raramente levarão a um resultado ideal. Os empregadores precisam entender a preferência no nível individual – em outras palavras, de baixo para cima, não de cima para baixo. Em vez de oferecer uma infinidade de alternativas para as pessoas escolherem, a lista de opções deve refletir uma compreensão do impacto potencial para cada funcionário, não apenas para os funcionários em conjunto.


As pesquisas de engajamento antiquadas fornecem pouco ou nenhum insight significativo sobre as estratégias de recompensa, porque se concentram em um sentimento pontual, e não em um medidor de preferências dos funcionários. As empresas precisam de uma nova abordagem para entender o panorama geral da recompensa que permitirá aos funcionários adaptar suas opções. Nossos dados sugerem que, em muitos casos, como nos exemplos de seguros e bancos acima, isso custará às empresas menos do que seus atuais pacotes de recompensas gerais, ao mesmo tempo em que produzirá melhorias mensuráveis ​​em engajamento, satisfação, retenção e desempenho. Sugerimos uma abordagem de quatro etapas para projetar pacotes de recompensa adequados para o mundo em mudança de hoje: comece com os dados, personalize, comunique e monitore continuamente.

Como chegamos aqui

O pagamento tradicional baseado em incentivos começou com o surgimento da manufatura industrial na década de 1920, quando os trabalhadores recebiam bônus em dinheiro únicos para cumprir as cotas. A década de 1940 viu a introdução de incentivos de longo prazo para oferecer um desempenho sustentado. E ao longo das décadas, incentivos foram introduzidos para incentivar a mudança de comportamento e gerar resultados, especialmente à medida que a guerra global por talentos aumentou.


Os processos de gerenciamento de desempenho baseados em bônus e classificações anuais que a maioria das organizações usa hoje surgiram na década de 1980. As empresas que queriam oferecer mais simplesmente agregavam benefícios às suas ofertas, como carros da empresa, academias, seguro médico privado e lanchonetes com comida grátis. Uma vez que estes se tornaram padrão, as empresas que não seguiram o exemplo tornaram-se não competitivas.

Isso nos leva a cerca de 2010. Embora algumas empresas de tecnologia e startups tenham buscado maneiras de se diferenciar (cafeterias veganas, folgas ilimitadas), na maioria das vezes as ofertas de recompensas não evoluíram. Recentemente, questões ambientais, sociais e de governança (ESG) surgiram como um fator na forma como as pessoas veem seu relacionamento com seus empregadores e tecnologia. Em uma pesquisa recente da PwC com 2.500 funcionários nos EUA, 84% disseram que queriam trabalhar para uma empresa que valorizasse o ESG. Isso também inclui como ele recompensa seus funcionários. Em níveis mais altos, os bônus são cada vez mais baseados na entrega de métricas ESG , por exemplo.

As empresas diferem por setor nos tipos de funcionários que têm. Nem todo mundo quer uma academia em vez de salários mais altos, por exemplo. No entanto, nossos dados TrueChoice subjacentes mostram que é importante fazer as perguntas certas às pessoas e entender que a forma como as ofertas de recompensas são avaliadas está mudando. Alguns dos tópicos para perguntar:

Bem-estar. Em muitos casos, os funcionários estão dispostos a trocar de 20 a 25% de seu salário por um equilíbrio muito melhor entre vida profissional e pessoal. Entender isso pode reduzir custos e melhorar o bem-estar dos funcionários.

Assistência médica. As ofertas de saúde suplementar, como atendimento odontológico e atendimento privado em países com serviço nacional de saúde, continuam a aumentar em valor percebido para os funcionários e agora valem pelo menos 1,5 vezes o custo de fornecer esses benefícios. Essa proporção pode até aumentar após o COVID-19.

Propósito. Se uma empresa é percebida pelos funcionários como vivendo seu “senso de propósito”, as pessoas consideram que isso vale até 20% da recompensa total em comparação com empresas do mesmo setor que não o fazem.




Treinamento. O valor percebido de treinamento e desenvolvimento quase dobrou nos últimos cinco anos. Uma pessoa aceitará um emprego em uma empresa que oferece um forte caminho de desenvolvimento em relação a uma empresa que não oferece, mesmo que o trabalho pague menos. E o upskilling digital é visto como altamente valioso pela maioria dos funcionários.

Estilo de vida. Benefícios como o fornecimento de um carro, telefone, serviço de internet e subsídio de viagem estão aumentando em valor percebido, embora possam afetar os impostos.

Pensões. Para funcionários mais jovens, as contribuições previdenciárias de um empregador geralmente geram um valor percebido baixo quando comparado ao custo.

Embora existam idiossincrasias demográficas e culturais nos dados, esses insights começam a nos ajudar a pensar de forma diferente sobre o que os funcionários devem e não devem ser oferecidos.

Uma nova urgência

A pandemia do COVID-19 e seu efeito sobre onde e como as pessoas estão trabalhando deram aos departamentos de RH boas razões para repensar suas ofertas de recompensas agora. A indefinição das fronteiras entre trabalho e casa e o surgimento do trabalho híbrido significa que as estruturas tradicionais não são mais adequadas ao seu propósito. Junte essa mudança a uma força de trabalho cada vez mais diversificada que busca novas abordagens para recompensas, e fica claro que as empresas precisam fazer ajustes.


Os dados mostram que, embora a recompensa financeira continuasse importante, o desenvolvimento de carreira, o desenvolvimento de habilidades, o apoio de orientação e o bem-estar eram muito mais do que reflexões tardias para a maioria das pessoas. A análise olhou para a “pessoa como um todo” e não apenas para a “pessoa no trabalho”, levando em consideração o estágio de carreira e o estágio de vida dos funcionários. Então, usando a análise preditiva, a organização pode reestruturar o menu de opções de benefícios. Essa abordagem pode gerar um retorno sobre o investimento de até cinco vezes, dando às pessoas o que elas querem e não pagando por coisas que não são valorizadas. “Desde remuneração, bônus, reconhecimento, planos de carreira, promoções, desenvolvimento, flexibilidade e trabalho híbrido até inclusão social e impacto pessoal, nosso novo modelo reflete verdadeiramente o que nosso pessoal mais valoriza, dependendo do nível e estágio da carreira”, disse Walsh.


Aqui estão quatro áreas principais a serem consideradas para criar recompensas que funcionem para você e para seus funcionários:


Dados e insights. Entenda seus funcionários e a segmentação de sua força de trabalho. Colete uma série de conjuntos de dados de pesquisas de engajamento e análises de preferências em tempo real que oferecem opções aos funcionários. Eles podem ser cruzados com outros dados, incluindo dados demográficos, locais e metas de desenvolvimento de carreira, para obter insights valiosos e identificar o que é valorizado. As empresas podem usar a análise preditiva para tomar decisões baseadas em evidências e aplicar os resultados para recompensar ofertas. Como a compensação financeira parece estar diminuindo em importância em comparação com outras recompensas, as empresas devem perguntar o que os funcionários trocariam por dinheiro, por exemplo.

Personalize e seja criativo. Compreender os dados e insights permite que as empresas personalizem seus pacotes de recompensas totais, oferecendo “ofertas” que agrupam tipos de recompensas, benefícios e experiência. Nossos dados indicam que, se os funcionários sentem que têm escolha e controle, eles valorizam mais a oferta geral. A recompensa hoje pode até incluir escolhas que envolvam impacto ambiental ou tempo com a família.

Usando os dados, as empresas podem sair do tradicional silo de recompensas e criar novas recompensas para combinar com as novas formas de trabalhar. Dois dos principais impulsionadores de preferências e valores são o estágio de vida de um indivíduo e suas aspirações de carreira. Compreender esses motivadores para cada funcionário deve informar as novas formas de recompensar as pessoas, com mais foco no aprendizado, orientação, desenvolvimento de carreira e bem-estar do que na recompensa financeira. A personalização é um desafio, pois a complexidade adicional geralmente custa mais. Descobrimos que o melhor caminho para melhorar o desempenho dos negócios é aplicar uma regra 80/20: manter 80% da oferta atual (embora simplificada e simplificada) e redesenhar 20%.

Comunicar e implementar.Uma vez que as ofertas totais de recompensas tenham sido personalizadas, elas precisam ser comunicadas de forma eficaz. A proposta de valor precisa ser explicada com clareza. Nossa pesquisa mostra que 80% das pessoas esperam uma experiência mais baseada no consumidor no local de trabalho. É importante ressaltar que os empregadores precisam combinar essa experiência com a capacidade de personalizar as ofertas e fornecer suporte e orientação para essas decisões. Deve ser tão fácil quanto usar um aplicativo de entrega de restaurante, por exemplo, para se inscrever em um pacote de recompensa personalizado. Um fator significativo de valor percebido pode ser encontrado em ajudar os funcionários a responder à pergunta “O que é certo para mim?” No entanto, a maioria dos empregadores falha nessa área e na descrição de suas ofertas de recompensa total.

Cada vez mais, as empresas estão vinculando as mensagens de recompensas a uma agenda mais ampla – por exemplo, aperfeiçoamento e caminhos de aprendizado ou agilidade e mobilidade interna. Uma empresa com a qual trabalhamos vinculou suas ofertas a “possibilidades ilimitadas” e deu aos indivíduos controle sobre playlists de aprendizado, projetos e trabalho no exterior.

Monitore e evolua. Os líderes precisam ser ágeis e reconhecer que o cenário continuará a se transformar. As preferências dos funcionários mudarão. Hoje, “aprender é a nova pensão”. As empresas podem experimentar oferecer um pote de aprendizado, ou subsídio, por exemplo, direcionado a novas habilidades para o trabalho; educação poderia ser compensada por contribuições previdenciárias. Ou pode haver incentivos para “intraempreendedorismo”, como um sistema de pontos para contribuições criativas para a empresa.

A personalização não significa escolha absoluta. Os empregadores criam ofertas com base nas preferências dos funcionários, e é por isso que o primeiro passo – dados e insights – é tão importante. E os trade-offs precisam ser quantificados. Pode ser muito caro, por exemplo, oferecer a todos as mesmas oportunidades de qualificação.

As ofertas de recompensas totais de hoje precisam acompanhar a heterogeneidade dinâmica e crescente de preferências e valores percebidos pelos funcionários. Salários competitivos são importantes, mas são apenas uma peça do quebra-cabeça. É fundamental que as empresas se concentrem nas necessidades da pessoa como um todo e não nos requisitos para o trabalho, e ofereçam os benefícios que os funcionários valorizam. O verdadeiro diferencial para as empresas que buscam atrair, manter e motivar talentos hoje é a customização e a comunicação. Os empregadores que transformam suas ofertas de recompensa total com esse mandato em mente criarão uma vitória sustentável para todas as partes interessadas e terão uma vantagem competitiva significativa na sempre presente guerra por talentos.

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