A incerteza é como o clima. Está sempre lá, faz parte da atmosfera e é uma condição sobre a qual indivíduos e organizações têm muito pouco controle. A gravidade da incerteza, como a gravidade do clima, pode aumentar e diminuir. No momento, em todo o mundo, os CEOs estão operando sob uma série de alertas de incerteza severa.
Há uma grande incerteza em torno do contexto geopolítico em que as empresas operam: a continuidade da saga do Brexit; tensões comerciais entre os EUA e a China; tensões no Oriente Médio e na Europa Oriental; e manifestações em grande escala contra o status quo no Chile, Líbano e Irã. Há incerteza estrutural – ou seja, a interrupção de muitos modelos de negócios provocada por mudanças tecnológicas, a natureza em rápida mudança do trabalho, mudanças climáticas e mudanças tectônicas nas necessidades e gostos dos consumidores. Considere, por exemplo, como as empresas automobilísticas estão começando a reequipar suas operações e cadeias de suprimentos para se concentrar mais em transmissões elétricas e menos no motor de combustão interna. A incerteza regulatória, outro fator onipresente, também está em alta, pois as empresas lidam com mudanças nos padrões de regulamentação, como tarifas,
Mais de 10 anos após a atual expansão global, há preocupações generalizadas sobre o próprio crescimento. Nos últimos 12 meses, o Fundo Monetário Internacional reduziu sua previsão para o crescimento global em 2019 de 3,7% para 3,0%. Poucos previsores prevêem uma recessão global - houve apenas dois anos nos últimos 75 (1944 e 2009) em que a economia global não cresceu. Mas na 23ª Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC, cerca de 53 por cento dos CEOs disseram acreditar que a taxa de crescimento econômico seria menor nos 12 meses seguintes do que nos últimos 12 meses – contra apenas 5 por cento dizendo isso há apenas dois anos. Além disso, não há sinais de que as nuvens de incerteza se dissiparão se algumas questões pendentes forem resolvidas. Poucas pessoas têm a ilusão de que um movimento decisivo sobre o Brexit, ou a revogação de algumas das tarifas que a China e os EUA impuseram um ao outro, levará a uma viagem tranquila.
Líderes – sendo humanos – estão conectados de tal forma que têm dificuldade em lidar com a incerteza. Quando essas diferentes fontes de incerteza ocorrem ao mesmo tempo, exacerbando-se mutuamente, o nível de incerteza emocional geral aumenta. As pessoas tendem a fazer previsões extrapolando a experiência recente infinitamente para o futuro. Uma vez que se torna incerto se o crescimento esperado se materializará, as pessoas podem facilmente se desprender. Quando recebem informações que atrapalham a visão, tendem a reagir de maneiras previsíveis que nem sempre são construtivas. O economista Herbert Simon ganhou o Prêmio Nobel por seu trabalho sobre o que chamou de “racionalidade limitada”, contrariando a sabedoria convencional de que os líderes são tomadores de decisões racionais. Em vez disso, argumentou ele, eles usam atalhos de julgamento, chamados heurísticas – regras práticas que simplificam as coisas – para tomar decisões.
Considere as heurísticas que aparecem durante períodos de maior incerteza. Os líderes reduzem reflexivamente o investimento, congelam as contratações, reduzem os investimentos em marketing e marca, evitam entrar em novos mercados e, às vezes, param completamente de tomar decisões. Tais movimentos defensivos são inteiramente compreensíveis. E em períodos anteriores de incerteza, eles podem ter sido necessários para a sobrevivência. Mas podem ser contraproducentes a curto prazo, e ainda mais a longo prazo. Agir de maneira pró-cíclica – puxando as rédeas quando as coisas já estão desacelerando – tem o efeito de agravar a situação (como o paradoxo da economia de John Maynard Keynes sustenta, quando famílias e empresas cortam gastos em meio a uma recessão ou em suas consequências, reduz a demanda e torna todos mais pobres). Pior, deixa as empresas mal posicionadas para se beneficiar da próxima etapa do ciclo, quando as coisas começam a melhorar.
Como os líderes devem gerenciar diante da incerteza? A boa notícia é que sabemos, da teoria e da prática, a abordagem e a mentalidade certa para se adaptar. Marinheiros navegando em ventos complicados, marés inconstantes e sistemas climáticos mercuriais preparam suas embarcações para que possam navegar com segurança e propósito, e as empresas podem fazer o mesmo. Em vez de simplesmente reagir instintivamente e responder ao ruído informacional detectado por seus instrumentos, os líderes podem agir de forma rápida e proativa para alterar seu curso e traçar um novo – e capitalizar os deslocamentos no mercado.
Os atributos interligados e mutuamente reforçados necessários para ter sucesso na incerteza são claros. Seja o tópico estratégia ou força de trabalho, operações ou negócios, impostos e regulamentação ou finanças, a mesma mensagem se aplica. As organizações devem ter um viés para a ação. Como linha de base, as empresas devem se esforçar para estar aptas para o crescimento * , alinhando custos com prioridades e estratégia, investindo em capacidades diferenciadas e usando alavancas tradicionais e digitais para executar. Em vez de seguir um único curso fixo, eles devem se engajar continuamente no planejamento de cenários, construindo e avaliando uma série de opções que oferecem uma visão mais ampla da paisagem e possibilidades de sucesso. Eles devem construir a capacidade de ser ágeis — possuindo o equilíbrio e a capacidade que lhes permitem mudar o foco, as prioridades e os recursos para atender às mudanças nas circunstâncias. E eles devem evoluir para se tornarem mais resilientes – capazes de resistir a fortes forças externas, se recuperar rapidamente de contratempos e permanecer em posição de se beneficiar de novas oportunidades (consulte “Construindo agilidade e resiliência”).