Se 2020 foi sobre crises – a pandemia e a indignação após o assassinato de George Floyd, para citar dois – e a resiliência e a capacidade das empresas de navegar pela disrupção, 2021 parece que foi o ano do “propósito”. As empresas estão emitindo declarações de propósitos com grande alarde, e a expressão empresa orientada por propósitos é tão onipresente que corre o risco de se juntar às fileiras do estratégico e avançar — palavras e frases que são adicionadas quase que reflexivamente a cada frase do discurso corporativo.
Há muitas razões para o grande impulso para o propósito. Como parte da mudança do capitalismo de acionista para o de stakeholders , os funcionários estão exigindo que seu trabalho e seus empregadores representem algo. A pandemia fez muitas pessoas refletirem mais sobre o “porquê” de seus empregos, e suas respostas insatisfatórias levaram em parte à “grande demissão”. Para vencer a guerra por talentos, as empresas estão focando suas propostas de recrutamento em objetivos e ambições que são mais elevados do que simplesmente ganhar dinheiro para os investidores.
Comentários recentes do CEO da General Electric, Larry Culp, sobre a decisão histórica da empresa de dividir o conglomerado em três empresas separadas ecoaram essa ênfase de propósito. Cada vez mais, recrutar e reter talentos depende mais do poder da marca de uma empresa, disse Culp à Fortune . "Trata-se de posição e propósito", disse ele. “Houve um momento em que as pessoas diziam: 'Quero trabalhar para a GE'. Hoje, as pessoas estão mais focadas em lidar com o clima, ou estar na área da saúde ou na aviação.”
E isso é tudo para o bem. Dados todos os desafios globais, como mudanças climáticas e desigualdade, e o papel central que as empresas podem desempenhar para enfrentá-los, em vez de deixá-los apenas para os governos resolverem, as empresas devem ampliar suas aberturas para pensar sobre seu impacto. Quaisquer declarações que eles decidam fazer, no entanto, precisam ser relevantes para o que eles fazem e precisas.
Phil Martens , ex-CEO da Novelis, empresa de alumínio com sede em Atlanta, que atuou em muitos conselhos, recentemente me disse que as empresas deveriam repensar as antigas estruturas de B2B ou B2C e deveriam substituí-las por B2S: business-to-society.
“Em todas as empresas com as quais estou envolvido, a pergunta é a mesma: qual é a sua solução para a sociedade e como você faz disso a visão central e o principal impulsionador da sua empresa?” disse Martens, que durante seu tempo na Novelis pressionou para se concentrar na reciclagem, porque o alumínio é um produto que consome muita energia. (Ele se referiu a essa reciclagem como “mineração urbana”.) “A questão do que sua empresa pode fazer pela sociedade”, disse Martens, “então flui para a estratégia organizacional. Essa abordagem pode demorar um pouco para se firmar, porque as pessoas precisam mudar sua estrutura e perceber que existem oportunidades de liderança, oportunidades de inovação, oportunidades de margem que nunca pensaram antes nessa abordagem mais ampla.”
Reformular essa discussão de propósito leva tempo e trabalho duro. Infelizmente, muitas empresas estão fugindo do desafio e, em vez disso, estão adotando a linguagem do propósito sem muita ação por trás disso. Apenas dizer que sua empresa trabalha para tornar o mundo um lugar melhor - ou alguma expressão similarmente anódina - não vai funcionar.
Em uma manchete recente , a Axios previu que o cargo de C-suite do futuro será o de Chief Purpose Officer. Mas o propósito não é uma responsabilidade que os CEOs podem delegar. Eles precisam ser donos dessa conversa, porque ela deve informar o posicionamento e a estratégia geral da empresa. Não se trata apenas de pontos de discussão.
O teste da verdade
Então, como você cria uma declaração de propósito significativa?
Começa com uma meta que parece diretamente ligada ao negócio, em vez de uma declaração grandiosa que poderia ser usada por dezenas ou centenas de outras organizações. “Tem que ser real, tangível e vivo”, disse a autora Margaret Heffernan quando entrevistada sobre seu livro mais recente, Uncharted: How to Navigate the Future . “Tem que ser algo que as pessoas sintam que podem fazer.”
Essas são as perguntas difíceis com as quais todo líder deve lutar, mesmo que pareçam filosóficas e não diretamente relevantes para o resultado final: Por que você é importante? Como você faz a diferença? O que seria perdido se sua organização falisse?
As empresas de saúde podem apresentar argumentos críveis de que estão melhorando ou salvando a vida das pessoas. Uma organização sem fins lucrativos geralmente é fundada com uma ideia clara do impacto que deseja ter. Mas o trabalho pode parecer mais complicado se você estiver em um tipo de negócio de commodities. Imagine por um segundo que você dirige, digamos, uma empresa que processa beterraba para açúcar. Como você constrói um propósito em torno disso?
Paul Kenward aceitou esse desafio. Como diretor-gerente da British Sugar, com sede no leste da Inglaterra, ele enfrentou a tarefa de definir um senso de propósito para a empresa. Em entrevista com ele, ele compartilhou como a empresa se uniu à missão de criar “uma próspera indústria de açúcar caseira”. Para corroborar essas palavras com detalhes, Kenward destacou o fato de que os engenheiros veteranos da empresa começaram como aprendizes; que toda a safra é caseira, sem nada importado; e que o negócio reduziu seu consumo de água em 26% desde 2014 . “Os britânicos podem ser bastante cínicos sobre 'visões', descartando-as como coisas fofas e arejadas”, disse Kenward. “Mas acho que [visões] podem ser muito importantes.”
A abordagem de Kenward verifica as caixas importantes. Parece único para a empresa, há fatos e detalhes para apoiá-lo, mostrando como é em ação, e todos os funcionários podem ter uma noção de como estão contribuindo diretamente para algo maior do que a própria empresa. Esse é o propósito do “propósito”.