Bernardo Hees, carismático e bem humorado. Foi o 7º CEO da história de 150 anos da gigante dos alimentos, Heinz. Há alguns anos antes de deixar o cargo(2019), seus desafios prometem aumentar de tamanho: a fusão com outra gigante, Kraft, transformou a empresa em The Kraft Heinz Company.
Bernardo Hees também foi presidente da América Latina Logística (ALL) e CEO do Burguer King. Deixou o cargo de CEO na Heinz em 2019 e sua trajetória por si só já é uma aula de gestão e empreendedorismo.
Confira algumas lições que Hees nos passa:
1. É preciso disciplina e responsabilidade para entregar o sonho de sua empresa
“Quando criança, meu quarto vivia bagunçado. Na faculdade, eu era daqueles que só estudavam em véspera de prova. Não sou disciplinado por natureza, mas me tornei disciplinado. Por exemplo, eu me programo para me adaptar a fuso horários – trabalho, como e durmo no avião. Imagina se vou chegar na Austrália, com 500 pessoas querendo falar comigo, e em vez de atendê-los, eu vou dormir? Eu não posso deixar as pessoas me esperando.
Na 3G, a gente quer ser dono. Nossa visão é perenidade: quando pensamos Heinz, pensamos longo prazo. O Jorge Gerdau sempre diz que o principal agente social de mudança é o empresário. É ele o cara que transforma, toma riscos, não espera para fazer.
O empreendedor coloca seus recursos, seu dinheiro e tempo, na linha de frente. Empreender é mudar o ambiente. Por isso eu sinto uma grande humildade para aprender e responsabilidade de construir o sonho da Heinz”.
2. Antes de inventar, faça o óbvio e aprenda muito
“Eu não entendia nada do negócio quando assumi o Burger King. Meus três primeiros dias como CEO eu passei dentro da loja, sendo certificado. Além disso, a história da rede é uma história de turnaround. A marca estava perdendo espaço no mercado americano e à beira de um colapso financeiro.
Chegamos muito rapidamente a um plano de como revolucionar a marca, mas no primeiro ano e meio, só fizemos coisas de bom senso. Ou seja, não inventamos nada; tentamos copiar o que dá certo. Focamos em aplicar um sistema de meritocracia, passar regras claras aos colaboradores, controlar os números, fazer reuniões de performance.
Nosso time era muito pequeno. Fomos a mercado e convenci o melhor franqueado a vender a participação que ele tinha em Chicago e vir assumir o negócio comigo, como presidente para a América do Norte. Quando nós o conhecemos, ele tinha uma lista de 100 coisas que achava que nós fazíamos errado. Quando ele veio ser executivo, perguntamos: ‘você ainda tem essa lista? Agora vai consertar!’.
Eu olhava para a loja do Burger King na operação, entendendo cada detalhe, com ajuda do franqueado. Eu me cerquei de gente boa e que conhecia o negócio para conseguirmos alavancar.
A gente [na 3G] não acredita nisso de comprar uma empresa e deixar pra lá. Temos uma cultura de mão na massa. Na Heinz, a primeira semana foi dedicada a entender sobre a governança, a estrutura. Na segunda semana, eu estava na fábrica de Freemont, em Ohio, sendo certificado como operador de ketchup”.
3. Identifique, acredite e invista em gente boa
“Gente boa pode fazer coisas extraordinárias. Na prática, isso significa que se o cara é talentoso, ele aprende.
O primeiro ponto importante desse cara é ter vontade. Todo mundo tem um tempo de aprendizado, mas se tem que pedir para o cara fazer as coisas, não é bom sinal. Ver um olho brilhando é chave, independente do que seja que a pessoa quer fazer. Errar não tem problema, não pode ter medo de errar. Mas o cara bom, se errar, vai corrigir.
O segundo ponto é mirar as coisas que você pode aprender e melhorar, trabalhar em cima delas e entregar resultados. Vejo muita gente inteligente, capaz, mas que, em algum momento, para de trabalhar e começa a pensar demais no que incomoda. Não pode chegar ao ponto de ficar reclamando do chefe, do mundo… é como estar em um relacionamento e brigar toda sexta à noite, em vez de ir ao cinema. As pessoas boas acham seu caminho. E a gente realmente acredita em gente boa”.
4. Aprender com seu negócio é aprender com você mesmo
“No sistema de meritocracia, te dão desafios que você não espera. É como a pista ser menor que o avião. Você faz a pista ficar do tamanho certo e te dão um avião maior.
Sou bem crítico e duro comigo mesmo, talvez mais do que eu devesse. Posso ter dado sorte porque, desde a época de estagiário, tive chefes que fizeram avaliações bem claras de mim. Posso não ter concordado no momento com um feedback ou outro, mas depois passei a achar que me ajudava, porque eu pelo menos pensava no que me diziam. Era o caso de perceber, nem que só dois anos depois, que o meu chefe estava certo. É um processo de amadurecimento natural, mas que não tem nada a ver com idade.
Reconheça em que você é bom, construa em cima disso e minimize os pontos em que não é tão bom assim. Não tente mudar o que você é. Aprender com seu negócio é aprender com você mesmo.
Na posição de dono, não tem jeito. Estamos liderando e desenvolvendo pessoas, então temos que nos tornar melhores todos os dias”