Houve muita consternação entre os líderes empresariais sobre as novas demandas impostas a eles antes da pandemia global do coronavírus. Algumas das preocupações foram geradas por gerações. Alguns estavam enraizados na crescente demanda por arranjos alternativos de trabalho, e parte disso era sobre a necessidade e expectativa de aprimoramento constante. Então veio o COVID-19, como um terremoto no topo de mudanças tectônicas já significativas, transformando até mesmo os moradores de escritórios das nove às cinco em uma força de trabalho hiper-ágil e dispersa do futuro.
Os líderes que esperam que as coisas voltem ao “normal” estão ignorando as lições da história evolutiva. Nossas circunstâncias atuais exigem que as empresas e sua liderança se adaptem ou morram - mas como? A resposta a esta pergunta também está no passado profundo da humanidade.
As diferenças geracionais dentro da força de trabalho chamam muita atenção. No entanto, as mudanças mais significativas com as quais os líderes devem lidar surgem, na verdade, da transição para o trabalho orientado a projetos e da lealdade decrescente das empresas para com seu pessoal, o que, por sua vez, desencadeou uma tendência de queda na lealdade dos trabalhadores às organizações. Juntas, essas mudanças contribuíram para a dependência de especialistas de curto prazo e o achatamento das organizações. No entanto, as expectativas entre os gerentes quanto à estabilidade (e recompensas) das estruturas hierárquicas continuam, embora essas estruturas sejam cada vez menos relevantes para o cumprimento das metas.
O futuro da gestão da força de trabalho está cheio de incertezas, mas ao olhar para o passado, para as formas como as sociedades antigas foram organizadas, os líderes podem aprender a se adaptar.
Aprendendo com o passado
Nas profundezas da história humana, hierarquias fixas surgiram junto com assentamentos agrícolas. O armazenamento e a distribuição da colheita nesses assentamentos criaram uma dinâmica de poder - as organizações sempre tratam do poder - que recompensou aqueles que controlavam tanto a acumulação quanto a alocação de recursos críticos. Sociedades caçadoras-coletoras semi-nômades, por outro lado, eram menos estabelecidas e menos rígidas e, portanto, tinham estruturas de liderança mais fluidas, nas quais a pessoa mais adequada para a tarefa em mãos, seja uma caça ou um conflito com outra tribo, entrava no papel de líder.
Como o trabalho feito pelas sociedades de caçadores-coletores do passado, as estruturas planas e o trabalho em equipe de hoje exigem comportamentos cooperativos. Mesmo assim, muitas organizações ainda priorizam proezas competitivas. Eles criam ambientes competitivos, por meio de um processo de construção de nicho, que induz um comportamento agressivo entre aqueles que poderiam cooperar uns com os outros. Além disso, o crescimento do trabalho gigantesco, o aumento da frequência das mudanças de emprego, o ressurgimento da “agitação lateral” e outros desvios crescentes do modelo de emprego vitalício criaram, em essência, uma força de trabalho semi-nômade. Esses trabalhadores, que estão sendo constantemente julgados por seus resultados, escolherão seguir líderes que criam as condições nas quais eles têm mais probabilidade de ter sucesso - líderes adequados para um propósito, em vez daqueles que ocupam posições de liderança estáticas formalmente designadas.
As equipes ágeis e transitórias são a norma emergente. As organizações aprenderam a contratar indivíduos cooperativos e empáticos que podem trabalhar bem em equipes, mas seus chamados líderes ainda constroem ambientes altamente competitivos (por exemplo, encorajando equipes a competir por recursos escassos). Então, eles estão contratando especialistas semi-nômades, mas os colocando em nichos com artefatos prejudiciais de nosso passado de liquidação de negócios. Esses artefatos residem em estruturas formais de reconhecimento e recompensa e costumes informais que valorizam os comportamentos do vencedor leva tudo em vez da cooperação focada na missão.
Uma alternativa pode ser encontrada em organizações “líderes”, nas quais todos são encorajados a liderar de onde estão, em busca de uma missão ou objetivo maior. Isso não significa que todos - ou ninguém - estão no comando. Em organizações com liderança, as pessoas podem passar o bastão de liderar umas às outras sem perder status no grupo, porque o grupo reconhece que diferentes indivíduos estão mais bem equipados para liderar em diferentes situações.
Três ajustes que os líderes podem fazer
As realidades do mercado farão com que a colaboração e a liderança compartilhada "aumentem" as hierarquias legadas. Não é de total confiança que os líderes estarão abertos a maneiras tão radicalmente diferentes de distribuição de poder dentro de suas organizações. Talvez os líderes devam considerar a natureza em busca de discernimento, lá, as hierarquias se desenvolvem para servir aos que estão abaixo, não aos que estão acima. Não há mais camadas ou estrutura do que o necessário para facilitar o funcionamento produtivo e promover a capacidade adaptativa.
Um passo importante que os líderes podem dar é reconhecer explicitamente as circunstâncias nas quais a competição ou a cooperação têm mais probabilidade de alcançar o resultado desejado. Então, como líder, você pode examinar as estruturas, processos e protocolos para ver se eles se alinham com os comportamentos competitivos ou cooperativos pretendidos. Onde houver dissonância, corrija-a.
Uma segunda mudança é abraçar a auto-organização - outra lição valiosa da natureza. Em vez de impor estruturas e processos de cima, deixe que as pessoas que fazem o trabalho os criem. Seja claro quanto à missão, valores, linhas vermelhas legais ou regulamentares e medidas de sucesso. Exija responsabilidade. E então confie em seu pessoal para fazer as coisas.
Por fim, os executivos devem demonstrar que estão dispostos a liderar e, por sua vez, a ser liderados. Comemore por ter uma equipe que possui grande capacidade e capacidade de liderança. Modele o comportamento que você deseja ver nos outros. Isso diminui o risco pessoal percebido de cada pessoa ao se afastar de uma função de liderança.
Um eventual aspecto positivo da pandemia COVID-19 pode ser que passemos a entender o quanto precisamos uns dos outros e devemos contar uns com os outros para conduzir trabalhos importantes em momentos difíceis. Agora, os líderes precisam criar as condições que apoiam essa forma de trabalhar e garantir que o maior número possível de pessoas possa contribuir com o máximo de sua capacidade.