Como ter sucesso em tempos incertos

A incerteza é como o clima. Está sempre lá, faz parte da atmosfera e é uma condição sobre a qual indivíduos e organizações têm muito pouco controle. A gravidade da incerteza, como a gravidade do clima, pode aumentar e diminuir. No momento, em todo o mundo, os CEOs estão operando sob uma série de alertas de incerteza severa.


Há uma grande incerteza em torno do contexto geopolítico em que as empresas operam: a continuidade da saga do Brexit; tensões comerciais entre os EUA e a China; tensões no Oriente Médio e na Europa Oriental; e manifestações em grande escala contra o status quo no Chile, Líbano e Irã. Há incerteza estrutural – ou seja, a interrupção de muitos modelos de negócios provocada por mudanças tecnológicas, a natureza em rápida mudança do trabalho, mudanças climáticas e mudanças tectônicas nas necessidades e gostos dos consumidores. Considere, por exemplo, como as empresas automobilísticas estão começando a reequipar suas operações e cadeias de suprimentos para se concentrar mais em transmissões elétricas e menos no motor de combustão interna. A incerteza regulatória, outro fator onipresente, também está em alta, pois as empresas lidam com mudanças nos padrões de regulamentação, como tarifas.


Mais de 10 anos após a atual expansão global, há preocupações generalizadas sobre o próprio crescimento. Nos últimos 12 meses, o Fundo Monetário Internacional reduziu sua previsão para o crescimento global em 2019 de 3,7% para 3,0%. Poucos previsores prevêem uma recessão global - houve apenas dois anos nos últimos 75 (1944 e 2009) em que a economia global não cresceu. Mas na 23ª Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC, cerca de 53 por cento dos CEOs disseram acreditar que a taxa de crescimento econômico seria menor nos 12 meses seguintes do que nos últimos 12 meses – contra apenas 5 por cento dizendo isso há apenas dois anos. Além disso, não há sinais de que as nuvens de incerteza se dissiparão se algumas questões pendentes forem resolvidas. Poucas pessoas têm a ilusão de que um movimento decisivo sobre o Brexit, ou a revogação de algumas das tarifas que a China e os EUA impuseram um ao outro, levará a uma viagem tranquila.

Líderes – sendo humanos – estão conectados de tal forma que têm dificuldade em lidar com a incerteza. Quando essas diferentes fontes de incerteza ocorrem ao mesmo tempo, exacerbando-se mutuamente, o nível de incerteza emocional geral aumenta. As pessoas tendem a fazer previsões extrapolando a experiência recente infinitamente para o futuro. Uma vez que se torna incerto se o crescimento esperado se materializará, as pessoas podem facilmente se desprender. Quando recebem informações que atrapalham a visão, tendem a reagir de maneiras previsíveis que nem sempre são construtivas. O economista Herbert Simon ganhou o Prêmio Nobel por seu trabalho sobre o que chamou de “racionalidade limitada”, contrariando a sabedoria convencional de que os líderes são tomadores de decisões racionais. Em vez disso, argumentou ele, eles usam atalhos de julgamento, chamados heurísticas – regras práticas que simplificam as coisas – para tomar decisões.


Considere as heurísticas que aparecem durante períodos de maior incerteza. Os líderes reduzem reflexivamente o investimento, congelam as contratações, reduzem os investimentos em marketing e marca, evitam entrar em novos mercados e, às vezes, param completamente de tomar decisões. Tais movimentos defensivos são inteiramente compreensíveis. E em períodos anteriores de incerteza, eles podem ter sido necessários para a sobrevivência. Mas podem ser contraproducentes a curto prazo, e ainda mais a longo prazo. Agir de maneira pró-cíclica – puxando as rédeas quando as coisas já estão desacelerando – tem o efeito de agravar a situação (como o paradoxo da economia de John Maynard Keynes sustenta, quando famílias e empresas cortam gastos em meio a uma recessão ou em suas consequências, reduz a demanda e torna todos mais pobres). Pior, deixa as empresas mal posicionadas para se beneficiar da próxima etapa do ciclo, quando as coisas começam a melhorar.


Como os líderes devem gerenciar diante da incerteza? A boa notícia é que sabemos, da teoria e da prática, a abordagem e a mentalidade certa para se adaptar. Marinheiros navegando em ventos complicados, marés inconstantes e sistemas climáticos mercuriais preparam suas embarcações para que possam navegar com segurança e propósito, e as empresas podem fazer o mesmo. Em vez de simplesmente reagir instintivamente e responder ao ruído informacional detectado por seus instrumentos, os líderes podem agir de forma rápida e proativa para alterar seu curso e traçar um novo – e capitalizar os deslocamentos no mercado.


Os atributos interligados e mutuamente reforçados necessários para ter sucesso na incerteza são claros. Seja o tópico estratégia ou força de trabalho, operações ou negócios, impostos e regulamentação ou finanças, a mesma mensagem se aplica. As organizações devem ter um viés para a ação. Como linha de base, as empresas devem se esforçar para ser Fit for Growth * , alinhando custos com prioridades e estratégia, investindo em capacidades diferenciadas e usando alavancas tradicionais e digitais para executar. Em vez de seguir um único curso fixo, eles devem se engajar continuamente no planejamento de cenários, construindo e avaliando uma série de opções que oferecem uma visão mais ampla da paisagem e possibilidades de sucesso. Eles devem construir a capacidade de serem ágeis— possuir o equilíbrio e a capacidade que lhes permitem mudar o foco, as prioridades e os recursos para atender às mudanças nas circunstâncias. E eles devem evoluir para se tornarem mais resilientes – capazes de resistir a fortes forças externas, se recuperar rapidamente de contratempos e permanecer em posição de se beneficiar de novas oportunidades (consulte “Construindo agilidade e resiliência”).


Estratégia dinâmica

Tudo começa com a mudança para a estratégia de criação de uma nova maneira. A estratégia tem sido historicamente um empreendimento linear: defina uma visão de futuro, uma maneira de jogar e diferenciando recursos e, em seguida, coloque investimentos por trás deles. Mas quando o ambiente é altamente incerto, é difícil ter clareza sobre o caminho a seguir. O grande desafio de administrar em meio à incerteza é que os resultados potenciais são muito mais numerosos do que o normalmente esperado – para a economia em geral e para o comportamento de concorrentes e consumidores. Isso significa que os líderes precisam ser tão claros sobre o que não farão quanto sobre as iniciativas que seguirão. Para ser mais resiliente à mudança, como nossos colegas Sundar Subramanian e Anand Rao escreveram, a tomada de decisões estratégicas tem que se tornar mais dinâmica e probabilística. Definir a estratégia, testá-la e ajustá-la para se ajustar às mudanças internas e externas é fundamental para construir uma vantagem competitiva.

A tecnologia e os dados desempenham um papel crucial na construção de uma estratégia ágil, resiliente e dinâmica. Big data e aprendizado de máquina permitem uma maior capacidade de modelar o comportamento econômico, corporativo e humano. Definir um conjunto de futuros plausíveis e construir um gêmeo digital do ambiente operacional pode criar uma imagem de como os diferentes fatores de incerteza interagem uns com os outros. As equipes podem, assim, considerar uma ampla gama de cenários - não apenas o que acontecerá se a economia crescer a 2% ou 3%, mas o que acontecerá se um mercado em um país quebrar enquanto outro cresce, ou se um concorrente líder introduz novos produtos em um ponto de preço mais baixo ou vai à falência.

Depois de implementar pilotos para testar movimentos selecionados no mundo real e identificar os fatores de reforço e as dinâmicas que impulsionam a diferenciação, as empresas podem concentrar seus esforços na construção e dimensionamento das capacidades que lhes permitem crescer ou reforçar a vantagem competitiva. O monitoramento contínuo do desempenho fornece feedback em tempo real. À medida que o ambiente muda – como é típico em tempos de maior incerteza – o processo de detecção e teste de mercado começa novamente. Perseguir esse caminho cria um senso de opcionalidade muito maior, prescrevendo os conjuntos de capacidades e investimentos que valem a pena perseguir sob diferentes contingências. A execução de vários cenários sobre como uma empresa pode ter sucesso em diferentes conjuntos de condições aumenta a confiança.




Investir na força de trabalho

Em tempos de incerteza, é comum que as empresas reduzam o número de funcionários, imponham congelamento de contratações e deixem vagas em aberto. Embora isso possa fazer sentido e seja sempre vital que a força de trabalho seja dimensionada para o propósito de uma organização, simplesmente congelar a atividade significa que as empresas podem perder o preenchimento de necessidades e áreas críticas. À medida que as empresas contemplam uma gama mais ampla de opções e cenários, elas devem garantir que sua força de trabalho tenha as novas habilidades exigidas pelo novo mundo digital . Investir em esforços para tornar a força de trabalho existente mais ágil e resiliente às mudanças no ambiente pode aumentar a capacidade de uma organização de prosperar em tempos incertos.

As empresas devem reconhecer o potencial dos funcionários de longa data. Em muitos casos, o trabalho e as tarefas que eles realizam podem ser assumidos por máquinas. Mas sua experiência e capacidade de aprender são ativos valiosos. Quando os orçamentos não permitem a adição de novos funcionários, é ainda mais vital desenvolver pessoas para que possam se ajustar e atender às necessidades em evolução da organização. É mais eficiente e muitas vezes mais econômico mover pessoas pela organização do que cortar em um lugar e recrutar em outro. Como parte de seu programa Upskilling 2025, por exemplo, a Amazon está investindo US$ 700 milhões ao longo de seis anos para ajudar os funcionários atuais a adquirir as habilidades que permitirão que eles migrem para funções técnicas em áreas como aprendizado de máquina, engenharia de software e suporte de TI.

As organizações precisam ser proativas de outras maneiras para construir opções para sua estratégia de capital humano. Eles podem tirar proveito do deslocamento nos mercados de trabalho para atrair pessoas com as habilidades necessárias. E independentemente de contarem com contratações novas ou existentes, as empresas podem criar resiliência tornando sua força de trabalho mais flexível. Dados os avanços na tecnologia, as mudanças nas expectativas e o crescimento da infraestrutura que suporta o trabalho independente, parte da força de trabalho prefere trabalhar de forma contingente. Isso significa que as empresas podem acessar o talento e as habilidades necessárias e se posicionar como um parceiro/empregador preferido. Mais significativamente, quando a perspectiva é menos clara, em vez de reduzir ou liberar pessoas, as organizações podem flexibilizar e reequilibrar o uso de trabalhadores temporários.

Os líderes também devem reconhecer que períodos de maior incerteza podem afetar a cultura do local de trabalho. Quando os membros da equipe estão preocupados com o futuro da organização, alguns podem optar por sair para outras oportunidades e outros podem ficar com medo e menos engajados. Os líderes, à medida que buscam desenvolver as habilidades de seus funcionários para o futuro, devem redobrar as comunicações consistentes e positivas que enfatizem os passos que a organização está tomando para ser mais ágil e resiliente.

Apoiar a força de trabalho com operações ágeis

Não basta apenas identificar diferentes cenários e investir na construção de uma força de trabalho capaz de resistir à incerteza. As empresas podem agir sobre as opções que geram somente se suas operações puderem dar suporte à execução. Em tempos de incerteza, é imperativo que as organizações se concentrem na agilidade operacional. Fazer isso prepara as pessoas para fazer os pivôs rápidos que podem ser a chave para sobreviver e prosperar.

De certa forma, é mais difícil repensar uma estratégia operacional do que repensar uma estratégia comercial. Na era pré-digital, a reconfiguração operacional após uma reformulação estratégica – por exemplo, a mudança de produção e cadeias de suprimentos que alimentam o mercado dos EUA da China para o México – às vezes levava anos. O desafio e a oportunidade para as operações agora é usar novas tecnologias, como digitalização, IA ou automação de processos robóticos para remodelar as operações rapidamente para que possam refletir o cenário comercial em constante mudança.


Na raiz, essa abordagem significa entender quais operações e capacidades dão a uma organização uma vantagem competitiva e garantir que a empresa as possua e invista nelas. É importante não perder o controle enquanto corta custos. Fabricantes e provedores de serviços devem identificar bons custos – as tecnologias que fornecem soluções, diferenciam os negócios e são difíceis de copiar – e investir neles. A terceirização é um componente-chave da construção de uma operação ágil. Mas em tempos de incerteza, as empresas que terceirizam devem ter um cuidado especial tanto para capturar valor quanto para evitar que o valor vaze. As empresas não devem terceirizar funções que ainda precisam otimizar.

Crie valor com ofertas

A incerteza tende a paralisar a realização de negócios ou a empurrar as empresas para transações defensivas e reativas. As empresas naturalmente recuam no crescimento inorgânico, e a tolerância ao risco de conselhos, administração e comitês de investimento – bem como acionistas – diminui. Mas as empresas que são suficientemente ágeis para executar transações quando podem, e não quando precisam, descobrirão que os negócios apresentam oportunidades para impulsionar o crescimento e superar os rivais. Como vendedores mais motivados aparecem em tempos incertos, as empresas podem tirar proveito do fluxo de negócios de organizações que estão desinvestindo ativos. Não é surpresa que as empresas de private equity tendam a fazer seus melhores negócios e criar mais valor comprando no vale de um ciclo, quando os múltiplos e os lucros estão deprimidos.

Ao avaliar as oportunidades de negócios, as organizações devem se basear na mentalidade Fit for Growth, concentrando-se na aquisição de tecnologias, operações e unidades que reforçam as capacidades desejadas e aprimoram o negócio principal. O corolário, é claro, é que as estratégias de desinvestimento devem se concentrar na venda de ativos não essenciais que liberam recursos para investimento. Mesmo que não tenham clareza sobre as perspectivas de curto prazo em torno de qualquer negócio ou unidade, as empresas podem moldar seu futuro concentrando-se nas tendências estruturais de longo prazo sobre as quais têm algum nível de certeza – por exemplo, a evolução contínua do comércio eletrônico. comércio, ou uma mudança para um sistema de energia de baixo carbono. As empresas que investem agora, independentemente das condições econômicas, podem ser as mais adequadas para aproveitar a próxima onda tecnológica.

Os negociadores ágeis desenvolvem planos que lhes permitem agir rapidamente para criar valor. Em tempos de incerteza, as janelas tradicionais de 100 dias para a implantação de um plano de criação de valor se estreitam. Nesta era de estratégia dinâmica, adquirentes e investidores bem-sucedidos podem usar análises e modelagem para trabalhar na integração e em outras alavancas de criação de valor enquanto realizam a devida diligência. Dessa forma, essas alavancas podem ser implementadas instantaneamente.

Mover-se rapidamente é essencial em tempos de incerteza, não apenas por causa da mudança na dinâmica do mercado, mas porque os atrasos podem ter um impacto negativo em dois componentes cruciais que fundamentam o sucesso dos negócios: cultura e talento. A cultura leva muito tempo para se desenvolver e muito esforço para manter, mas pode desmoronar em um tempo relativamente curto. Deixar de planejar a mudança cultural prejudicará o valor criado em uma organização fundida. Enquanto isso, o talento está cada vez mais na vanguarda dos negócios, que muitas vezes são motivados pelo desejo de obter acesso à propriedade intelectual e habilidades específicas. Os adquirentes podem reduzir a incerteza identificando funcionários cruciais antes de uma aquisição e incentivando-os a permanecer. Após o acordo,

Ajustando-se à reforma tributária e regulatória

Um dos maiores impulsionadores da incerteza atual é o cenário verdadeiramente complexo da reforma tributária e regulatória. Em uma série de grandes indústrias – tecnologia, energia, recursos, serviços financeiros, transporte, comércio – a situação regulatória é volátil e propensa a mudanças significativas. Muitas organizações descobriram que essas mudanças afetam seu setor, os mercados específicos em que operam e o ambiente geral dos negócios. Infelizmente, esconder-se debaixo de uma rocha não é uma opção adequada. Para serem resilientes às mudanças no ambiente fiscal e regulatório, as empresas devem se antecipar às mudanças e, quando apropriado, trabalhar com colegas do setor e o governo para melhorar os resultados.


Em alguns casos, mudanças no ambiente regulatório podem alterar fundamentalmente o modelo de negócios. Os fabricantes de automóveis, por exemplo, estão tendo que evoluir suas operações antes de mudar continuamente os padrões de emissões, níveis de poluição e segurança. Aqueles que têm mais visão de futuro ao fazê-lo descobrirão que são mais resilientes ao ambiente em mudança. Em outros casos, mudanças regulatórias e tributárias podem levar a um repensar das práticas existentes e uma oportunidade para alinhar ainda mais os modelos operacionais com a política regulatória, legal e fiscal.

A adoção de soluções tecnológicas pode ajudar as empresas a gerenciar problemas de conformidade enquanto avaliam o impacto de longo prazo de outras mudanças. Entender como encontrar e reunir os dados necessários para novas divulgações regulatórias – em elementos tão variados quanto cadeias de suprimentos, fonte de ingredientes e uso de energia – permitirá que as empresas atendam aos requisitos e melhorem sua reputação. Acima de tudo, estar em posição de responder de forma eficaz permitirá que uma empresa continue se concentrando em seu ambiente comercial e não seja mais interrompida por desafios legais ou regulatórios em um momento já difícil.

Força de capital

As empresas podem implementar estratégias orientadas por capacidades, investir em capital humano e executar negócios de forma eficaz somente se estiverem em uma base financeira sólida. Mas as finanças têm suas próprias heurísticas em tempos de incerteza. As organizações comerciais geralmente demoram a reagir a mudanças em suas previsões. O capital de giro geralmente aumenta, consumindo mais dinheiro e restringindo efetivamente a liquidez. E as empresas muitas vezes se tornam vendedores motivados em um momento em que os preços dos ativos estão baixos. Para garantir uma ação eficaz, é vital não apenas que as finanças atuem como um parceiro operacionalmente envolvido e uma consciência do negócio, mas que todas as principais funções operacionais, incluindo comercial, compras e cadeia de suprimentos, sejam ativamente envolvidas.

Ao aproveitar as tecnologias de dados e informações para executar cenários envolvendo seus negócios, as empresas podem revisar e desafiar projeções econômicas, comerciais e de vendas — e continuamente alimentar os resultados em previsões atualizadas.

As empresas devem revisar e desafiar os modelos normais que os proprietários de processos operacionais usam para administrar os negócios diários. Isso significa revisar as premissas de lead time e buscar maneiras de encurtá-las. Os profissionais de finanças devem garantir que os cálculos do estoque de segurança ainda reflitam a situação atual e identificar as partes do portfólio ou grandes clientes para os quais vale a pena investir em estoque. As finanças precisam ficar de olho no desempenho do pagamento do cliente para monitorar os primeiros sinais de alerta. Para criar flexibilidade em períodos de maior incerteza, as empresas devem ajustar proativamente o capital de giro e reduzir o nível de recebíveis antes que os clientes enfrentem seus próprios desafios de liquidez.

Aja agora

Nenhuma ação, por si só, pode dissipar uma pesada nuvem de incerteza ou mitigar significativamente seu impacto. Mas se as organizações puderem sair de sua postura defensiva e assumir uma postura mais agressiva, elas terão mais chances de manter o equilíbrio e moldar seu futuro. Construir e aproveitar os atributos mutuamente reforçados de opcionalidade, agilidade e resiliência permitirá que os líderes adotem as estratégias e mentalidades que lhes permitam ter sucesso em todo o espectro de resultados incertos. Perseguir esse caminho exige muita coragem. As empresas devem se apoiar conscientemente em mudanças e atividades contra-intuitivas nos momentos precisos em que é mais desconfortável fazê-lo, ou quando as forças da inércia e da gravidade as empurram para um resultado previsível.

Buscar fontes de garantia, confiar em dados e construir confiança entre as partes interessadas podem servir como importantes fontes de lastro e suporte. Em tempos de incerteza, todas as partes interessadas – funcionários, investidores, clientes e fornecedores – fazem demandas mais intensas por informações. Buscam constantemente dados e perspectivas que possam ajudá-los a construir suas próprias estratégias pessoais e profissionais resilientes e dinâmicas. Nesses momentos, a heurística pode ser reduzir o fluxo de informações – justamente porque os líderes sentem menos incerteza sobre o que devem dizer ou têm menos confiança na precisão de uma projeção ou previsão. Aqui, também, pensar contra-intuitivamente é benéfico. A abertura de canais de comunicação fortalecerá os laços que unem as partes interessadas e ampliará a visão do que é possível.

4 visualizações0 comentário

Posts recentes

Ver tudo

A incerteza é como o clima. Está sempre lá, faz parte da atmosfera e é uma condição sobre a qual indivíduos e organizações têm muito pouco controle. A gravidade da incerteza, como a gravidade do clima

O que quer que você vá fazer, faça bem feito. Parece óbvio. Mas decidir com precisão o que fazer – ou se deve continuar fazendo – muitas vezes é difícil para os líderes que procuram distinguir suas em

Se 2020 foi sobre crises – a pandemia e a indignação após o assassinato de George Floyd, para citar dois – e a resiliência e a capacidade das empresas de navegar pela disrupção, 2021 parece que foi o