O QUE É A METODOLOGIA OKR?

A metodologia OKR (Objectives and Key Results), é uma metodologia de estabelecimento de um processo estruturado para alcance de objetivos, quanto mais simples, melhor. A OKR reflete diretamente no que se diz respeito à cultura da empresa e à forma de como é feita a educação organizacional.

1. Entender que OKRs são parte da cultura da Empresa

Uma cultura de OKR se estabelece quando há um interesse real de uma empresa em estabelecer um processo estruturado para o alcance das metas. Imaginamos que ao ler a palavra “cultura”, alguns pensamentos negativos do tipo “minha empresa não está preparada para isso” ou “não sei por onde começar” possam ter vindo à sua mente.

Não se preocupe se isso aconteceu, o Google também passou pela mesma situação no início. Inclusive, essa metodologia foi implementada quando o Google ainda não era o “Google”. Apenas um grupo de profissionais no primeiro ano de nascimento da empresa, mostrando que é possível, sim, que qualquer empreendimento possa estruturar seus OKRs, independentemente do seu tamanho.

2. Entender que OKRs ajudam a classificar o que é prioridade

OKRs nada mais são do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, alcançados de forma individual ou coletiva, contribuirão para os objetivos macro de uma organização. Dessa forma, eles são vitais para que o profissional entenda o seu escopo de trabalho e saiba onde direcionar seus esforços e onde não gastar energia.

Podemos afirmar sem medo de errar que uma gestão objetiva de OKRs eleva a produtividade e reduz de forma grandiosa o tão temido estresse no ambiente de trabalho. Além disso, ao produzir mais, a autoestima do funcionário aumenta, reduzindo problemas relacionados à saúde e falta de motivação. Ou seja, todos ganham.

3. Entender que OKRs são mensuráveis e devem ser simples

Parece óbvio, mas não é. OKRs devem ser bem objetivos e existem regras de ouro para criá-los

  • Todos devem, obrigatoriamente, conter números;

  • Todos devem ser mutuamente acordados entre gestor e profissional;

  • Cada pessoa deve possuir, no máximo, 5 objetivos macro com 4 resultados chave para cada objetivo macro;

  • Ao menos 60% dos objetivos devem ser definidos bottom up, ou seja, pelo próprio profissional que trabalhará neles (falaremos disso no próximo item).

4. Entender que OKRs seguem duas vias: Top Down e Bottom up

Isso é muito importante e interessante de enfatizar. O modelo tradicional de formação de objetivos e metas é feito exclusivamente de cima pra baixo, muitas vezes acordados em reuniões de diretoria, sem envolvimento de todo o grupo de funcionários. Esse processo também é interessante de ser feito ao contrário, por exemplo, o Google trabalha de uma forma diferente: 40% são OKRs definidos por Vice Presidentes e Diretores, que passam a direção, enquanto 60% são OKRs definidos por cada indivíduo na empresa, que define como será o caminho.

Por exemplo: seria como se o presidente de um clube de futebol definisse em seu OKR a meta de “ser campeão brasileiro de futebol da série A”, e o técnico desse clube, ao receber 40% desse OKR (a direção é ser campeão), define os 60% faltantes que devem ser feitos para isso acontecer: “importar táticas consagradas da Europa, contratar jogadores de peso, etc.”.

Como você pode ver, o presidente não deve pensar em detalhes de como o clube será campeão, mas ele deve garantir que há alguém pensando no que deve ser feito para que isso aconteça. O mesmo raciocínio serve para qualquer organização. Além disso, se você planeja elevar o engajamento dos profissionais de sua organização, experimente envolvê-los no processo de elaboração de objetivos e se surpreenda com os resultados.

5. Entender que OKRs são públicos para toda a empresa e promovem o engajamento de todos

A ideia de gerenciar OKRs não públicos soa tão ineficaz quanto ler um livro no escuro. Manter a cultura de OKRs viva é uma tarefa de todos. Outro exemplo da Google é o processo que cada indíviduo tem com seu OKR, já que todos os funcionários devem anotar trimestralmente seus OKR na intranet, ficando público para acesso de todos aqueles que têm acesso.

Ao fazer isso, cria-se um sentimento de engajamento ao perceber que todos os objetivos estão relacionados tanto verticalmente quanto horizontalmente, dando-nos a percepção de que caminham todos no sentido certo, como um grande time.


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