Foi o ano em que vimos tudo. E 2020 também foi o ano em que não vimos tudo chegando. Incêndios florestais. Inundações. Tantas tempestades no Atlântico que os meteorologistas tiveram que recorrer ao alfabeto grego para nomeá-las. Protestos globais contra a desigualdade racial e econômica. E, claro, a pandemia.
O que é surpreendente é que ficamos surpresos. Em um estudo recente da PwC, 69% das organizações respondentes haviam passado por uma crise nos últimos cinco anos e 95% esperavam enfrentá-la. Todos nós vimos a Austrália pegar fogo nos meses anteriores à pandemia. Califórnia também. Há apenas três anos, várias tempestades sacudiram a Costa do Golfo nos Estados Unidos em rápida sucessão. E os observadores do clima previram que haverá mais desses eventos climáticos severos no futuro.
E a pandemia? Síndrome Respiratória Aguda Grave (SARS) em 2003, influenza H1N1 em 2009–10, Síndrome Respiratória do Oriente Médio (MERS), relatada pela primeira vez em 2012, e o surto de Ebola em 2014–16 prenunciou que um surto de doença infecciosa mortal e global estava atrasado . Alertei sobre o MERS e os riscos para a saúde pública em geral nesta publicação de 2013. Não foi o artigo mais compartilhado daquele ano. Não por um tiro longo.
Vivemos em um mundo de liderança em crise e, por isso, provavelmente pensamos em risco mais do que a maioria das pessoas. Não se pode esperar que cada executivo se concentre em detalhes nas muitas coisas grandes e ruins que podem explodir em nossa noite coletiva. É imperativo, porém, que os líderes empresariais estejam melhor preparados para os impactos de uma interrupção significativa do que no ano passado.
Existem várias causas para os pontos cegos. Um é um estado persistente de negação, descrito em quatro partes por um profissional de gerenciamento de emergências PDF após o furacão Katrina: "Um é, isso não vai acontecer. Dois é, se acontecer, não vai acontecer comigo. Três: se acontecer comigo, não será tão ruim. E quatro: se isso acontecer comigo e for ruim, não há nada que eu possa fazer para impedi-lo de qualquer maneira. ” A isso, tenho certeza de que agora podemos adicionar uma quinta racionalização: "Isso não vai acontecer de novo." A negação, no entanto, nunca foi uma estratégia de sucesso.
Uma causa adicional de pontos cegos é o excesso de confiança nos dados disponíveis. Os executivos se beneficiaram muito com o aumento das percepções derivadas de análises e outros métodos sofisticados de reconhecimento de padrões. A limitação dessas ferramentas, no entanto, é que elas não podem detectar o "cachorro que não latiu", uma referência a um casePDF de Sherlock Holmes em que a pista crucial não é o que aconteceu, mas o que não aconteceu. Liderar é, em parte, trazer uma organização para o futuro e, portanto, os executivos devem aprimorar seu pensamento para incluir não apenas o que podem ver claramente, mas também o que não podem.
Uma terceira causa são as condições que podem restringir fortemente o pensamento. Metas explícitas ou implícitas em torno da margem de lucro, crescimento da receita, contenção de custos e outros fatores podem levar os gerentes a moldar sua percepção ou retrato da realidade para se adequar ao resultado desejado. Há uma tentação de obscurecer suposições ou descartar dificuldades a fim de ser aprovada por quem está aprovando planos e orçamentos. Embora expectativas claras sejam boas, se forem tão rígidas a ponto de as pessoas tentarem dobrar a realidade para cumpri-las, também podem ser perigosas.
Aqui estão quatro maneiras de obter uma visão completa e aprimorar sua capacidade de previsão para os próximos anos.
Reconheça as limitações do seu cérebro. Os economistas comportamentais mostraram que os humanos cometem erros sistêmicos ao julgar as probabilidades de risco e recompensa. Estamos longe dos “atores racionais” previstos em muitas teorias econômicas e de gestão. Para contrariar essa tendência, solicite opiniões diversas e pergunte-se quais preconceitos podem estar em jogo em seus cálculos. Deixe claro para aqueles com quem trabalha que você aceita desafios às suas suposições. Um CEO com quem conversei para um projeto de pesquisa anterior disse que nomeou um “observador de preconceito cognitivo” para sua equipe de liderança de crise para minimizar a chance de o grupo sucumbir a armadilhas de pensamento comuns.
Reconheça o que você não sabe - e preencha as lacunas. As pessoas tendem a não levar em consideração sua própria ignorância em suas decisões. O vencedor do Prêmio Nobel Daniel Kahneman descreveu esse fenômeno como "WYSIATI" ou "o que você vê é tudo o que existe". Meus colegas e eu desenvolvemos um antídoto para isso chamado dirigir para o conhecido, que traça o conhecimento ao longo de dois eixos: o que você sabe e o que pode ser conhecido. Fatos confirmados são o que você conhece. As perguntas que você sabe fazer são as que você sabe que não sabe. A simples articulação dessa segunda categoria dá mais nuances à sua compreensão. Então, vá mais fundo ficando curioso. Busque conhecimento oculto que outra pessoa, como um especialista no assunto, possa conhecer. Por fim, articule o que não pode ser conhecido, como a data exata em que a imunidade coletiva ao coronavírus será alcançada. Essas quatro categorias de conhecimento vão ultrapassar os limites do seu pensamento.
Planeje vários futuros. O pensamento fortemente vinculado que mencionei acima e um desejo de alinhamento organizacional podem levar algumas pessoas a se concentrar em um único resultado aceitável. Ter um objetivo claro, como expectativas bem definidas, é importante, mas também pode fazer com que as pessoas ignorem possíveis armadilhas e considerações “inconvenientes”. Aprendi com o professor Clayton Christensen da Harvard Business School, há muito tempo, que a única verdade sobre qualquer estratégia é que ela é imperfeita. O quão imperfeito ele é só pode ser aprendido por meio da execução. Para compensar as falhas inevitáveis, gere respostas para cenários hipotéticos: um plano para o estado futuro desejado junto com alternativas caso as coisas corram melhor do que o previsto, um pouco pior do que o esperado ou saiam completamente dos trilhos. Este exercício irá revelar obstáculos e oportunidades imprevistas. Também ajudará a otimizar sua organização para que você esteja pronto para se adaptar às novas circunstâncias.
Cultive fontes não tradicionais de percepção. Quando quis aprender sobre previsão, liguei para o rei da previsão do tempo de Boston, Harvey Leonard. Ele foi o único meteorologista a prever corretamente a forte nevasca de 1978 e compartilhou como integra a experiência pessoal aos dados meteorológicos. Para entender melhor as variáveis invisíveis, conversei com a ceramista Phoebe Deutsch. Ela explicou que centenas de decisões envolvem a criação de uma peça e que cada uma afeta a dinâmica do processo e, portanto, o resultado. Meu ponto aqui é que às vezes o insight vem de fontes inesperadas. Afinal, o que meteorologistas ou ceramistas têm a ver com liderança empresarial? A resposta é que a maneira como eles abordam seu trabalho pode ajudar os líderes a entender melhor como abordar o seu próprio trabalho. Para se beneficiar desses tipos de fontes não convencionais de percepção, pergunte-se: com quem você está falando fora de sua indústria e círculo social usual, e como você está se abrindo para surpresas e descobertas?
As megatendências que sigo - mudança climática, envelhecimento da população, aumento da interconexão e os efeitos do aumento da densidade populacional na saúde pública - apontam para turbulência. A capacidade de detectar sinais precoces de mudança e conectar os pontos em padrões emergentes se tornará mais importante para uma liderança eficaz. E essa habilidade só virá por meio de abertura e curiosidade.