No início de cada reunião, uma pergunta está no ar: quem será ouvido? A resposta tem enormes implicações não apenas para a tomada de decisões, mas também para os níveis de diversidade e inclusão em toda a organização. Ser ouvido é uma questão de cujas idéias são incluídas - e quem, portanto, colhe os benefícios acompanhantes da carreira - e cujas idéias são deixadas para trás.
No entanto, em vez de depender de especialistas no assunto, as pessoas muitas vezes prestam mais atenção à pessoa que fala com mais frequência, ou tem o título mais impressionante, ou vem da cidade natal do CEO. E isso é por causa de como nossos cérebros são construídos.
O processo de tomada de decisão em grupo, em vez de alinhar-se com a competência real, habitualmente se apega a proxies confusos de especialização, uma frase cunhada pelo professor de administração da Universidade de Utah, Bryan Bonner. Essencialmente, quando os nossos cérebros são deixados à própria sorte, chama-se atenção para os atalhos, como, por exemplo, o foco para a pessoa mais alta ou mais alta da sala. Com o tempo, deixar a experiência falsa executar o programa pode ter efeitos colaterais negativos.
"O especialista não é ouvido e, em seguida, o especialista sai", disse Bonner em entrevista ao NeuroLeadership Institute, onde lidero a prática de diversidade e inclusão. “Eles querem perceber o seu potencial. [Se] as pessoas não podem brilhar quando deveriam estar brilhando, há um enorme custo humano. ”
Se as pessoas que oferecem as contribuições mais valiosas para sua organização não forem devidamente reconhecidas, elas não permanecerão por muito tempo. Ou, possivelmente pior, eles vão ficar e parar de tentar. Como minha mãe gostava de me lembrar quando recebi meu primeiro papel administrativo: “Quando as pessoas não podem contribuir, elas desistem e saem ou elas desistem e permanecem”.
Um dos ativos mais importantes que um grupo pode ter é a expertise de seus membros. Mas a pesquisa indica que mesmo quando todos dentro de um grupo reconhecem quem é o especialista no assunto, eles se submetem a esse membro apenas 62% do tempo; quando não ouvem, escutam a pessoa mais extrovertida. Outra experiência descobriu que “tempo de antena” - a quantidade de tempo que as pessoas passam falando - é um indicador mais forte de influência percebida do que a experiência real. Nossos cérebros também formam preferências sutis para pessoas que conhecemos sobre aquelas que não conhecemos, e assumem que pessoas que são boas em uma coisa também são boas em outras coisas não relacionadas . Esses vieses inevitavelmente acabam excluindo pessoas e suas ideias.
No recrutamento, os acadêmicos de administração descobriram que sem uma avaliação sistemática, os gerentes de contratação favorecerão e defenderão os candidatos que os lembram de si mesmos. Isso também acontece nas reuniões em que os objetivos de diversidade podem ser minados por essas proxies confusas, na medida em que usamos proxies que impedem grupos específicos: a altura dá aos homens e às pessoas de certas nações (cujas populações tendem a ser mais altas) uma vantagem; o loudness prejudica os introvertidos e as pessoas com origens culturais que tendem a fomentar a fala mansa. Este fenômeno se aplica tanto à diversidade psicológica quanto demográfica.
As pessoas não são naturalmente qualificadas para descobrir quem deveriam estar ouvindo. Mas, combinando a psicologia organizacional e social com a neurociência, podemos ter uma ideia mais clara de por que somos tão habitualmente e equivocadamente deferentes, e então entender como podemos trabalhar para impedir que isso aconteça.
Como os Proxies Jogam no Cérebro
O cérebro usa atalhos para gerenciar as vastas quantidades de informação que processa a cada minuto em qualquer situação social. Esses atalhos permitem que nosso cérebro inconsciente trate o grande volume de dados enquanto libera capacidade em nosso cérebro consciente para lidar com qualquer decisão cognitiva que esteja à mão. Este processo nos serve bem em muitas circunstâncias, como ter o reflexo de, digamos, se abaixar quando alguém joga uma garrafa na nossa cabeça. Mas pode ser prejudicial em outras circunstâncias, como quando os atalhos nos levam a cair em falsos conhecimentos.
Em um nível cognitivo, os preconceitos que nos levam a acreditar em falsa especialidade são semelhanças (“Pessoas como eu são melhores do que pessoas que não são como eu”); experiência (“minhas percepções do mundo devem ser precisas”); e conveniência (“Se parece certo, deve ser verdade”). Esses atalhos nos levam a avaliar as pessoas com base em proxies - coisas como altura, extroversão, gênero e outras características que não importam, em vez de outras mais significativas.
O relato comportamental desse padrão foi capturado pela primeira vez por uma pesquisa inovadora de Daniel Kahnemane do falecido Amos Tversky, que eventualmente levou a um Prêmio Nobel de Ciência Econômica para Kahneman e seu best-seller Pensando, Rápido e Lento. Sua distinção entre o chamado pensamento do Sistema 1, uma forma “quente” de cognição envolvendo instinto, reações rápidas e respostas automáticas, e o pensamento “legal” do Sistema 2, ou reflexão e análise cuidadosas, é muito importante aqui. O pensamento do sistema 1 pode ser visto como uma espécie de piloto automático. É útil em certas situações que envolvem decisões óbvias e diretas - como o exemplo do ducking-the-bottle. Mas em contextos de tomada de decisão mais complicados, pode causar mais mal do que bem - por exemplo, permitindo que a pessoa com a classificação mais alta na reunião decida o melhor caminho a seguir, em vez da pessoa com a melhor ideia.
Tomando medidas para combater seu próprio viés de tomada de decisões
Dada a medida em que a cultura empresarial ocidental valoriza o individualismo e a rápida tomada de decisões, é compreensível que tantas pessoas tenham sido treinadas para seguir seu próprio caminho com a maior rapidez e confiança possíveis. A boa notícia é que, com os sistemas certos, as pessoas podem ser treinadas para abordar a solução de problemas de uma maneira diferente, menos influenciada pelo preconceito.
Embora não possamos bloquear uma suposição tendenciosa da qual não temos consciência, podemos conscientemente fazer um esforço para direcionar nossa atenção para as informações específicas que precisamos avaliar e para pesá-las conscientemente. Qualquer tipo de decisão pode ser sequestrada por atalhos mentais, por isso é útil ter algumas ferramentas para empurrar a si mesmo e aos outros em direção a um pensamento mais reflexivo, rigoroso e objetivo.
Configurar planos “se-então”. Para guiar a atenção de volta desses pontos de especialização, você pode formular planos “se-então”, que ajudam o córtex cingulado anterior - uma região do cérebro que nos permite detectar erros e sinalizar informações conflitantes - encontrar diferenças entre nosso comportamento real e nosso preferido comportamento. Ao incorporar esse tipo de plano de mitigação de viés antes de entrarmos em uma situação em que sabemos que uma decisão será tomada, aumentamos nossas chances de tomar decisões ótimas.
Por exemplo, você pode dizer para si mesmo: “ Se eu me pego concordando com tudo, uma pessoa carismática dominante está dizendo em uma reunião, então eu vou pedir em particular uma terceira pessoa (não o apresentador ou a pessoa mais alto) para repetir a informação, logo após a reunião, para ver se ainda estou de acordo. ”
Seja explícito e escreva por escrito. Uma intervenção bastante fácil é instruir os funcionários a adquirirem o hábito de expor, por escrito, as etapas precisas que levaram a uma determinada decisão sendo tomada. Você também pode escrever o processo para a sua própria decisão.
Por exemplo, narrativas na forma de “Nós decidimos X, o que nos levou a concluir Y, e é por isso que estamos indo com a estratégia Z” trazer certa transparência e clareza ao processo de tomada de decisão e servir como um registro que pode ser referenciado posteriormente para avaliar quais aspectos do processo funcionaram e quais não funcionaram.
Incentivar a consciência. Na mesma linha, os gerentes devem recompensar os funcionários que detectam falhas em seu raciocínio e no curso correto. No NeuroLeadership Institute, temos uma seção de “erros do mês” em nossas reuniões mensais de trabalho em andamento para ajudar a modelar e celebrar esse tipo de admissão.
Para usar um exemplo de esportes, o quarterback do New England Patriots, Tom Brady, paga sua defesa se eles puderem interceptar seus passes na prática. (Ele deve ajudar. Ele é um dos dois jogadores na história da NFL para ganhar cinco Super Bowls.) O takeaway: Ao tornar a detecção de erros um esporte de equipe, você desestigmatiza a situação, destaca as oportunidades de aprendizado e aumenta a probabilidade de tomar melhores decisões. o futuro.
Configurar buffers. Levar a sua decisão de "quente" a "legal", muitas vezes requer um compromisso consciente para criar um buffer entre quando você recebe informações e quando você toma uma decisão sobre como avançar.
Por exemplo, antes que uma grande decisão seja oficialmente tomada, todos os envolvidos devem ser encorajados a passar 10 minutos relaxando ou dando um passeio antes de se reunir novamente uma última vez para discutir qualquer problema em potencial que ainda não tenha surgido. Esta é uma maneira de “se refrescar” e garantir que as coisas tenham sido pensadas com calma. Outra maneira de conseguir isso é engajar-se em um "pré-mortem" - imaginando que uma determinada decisão foi mal e, em seguida, trabalhando para trás para tentar entender o porquê. Isso pode ajudar a identificar vieses que, de outra forma, poderiam não ser detectados.
Corte as sugestões. A abordagem mais comum e apoiada por pesquisa envolve dar aos contratantes acesso a menos tipos de pistas que podem desencadear tendências de conveniência. Seleção cega é um exemplo clássico. Nas décadas de 1970 e 1980, as principais orquestras instituíram um processo de seleção cega, no qual a identidade dos candidatos era escondida do comitê de contratação, muitas vezes ocultando literalmente o jogador por trás de uma tela enquanto ele ou ela se apresentava. Como resultado, o número de músicos femininos nas cinco maiores orquestras sinfônicas dos EUA subiu de 5% em 1970 para mais de 25% em 1996.
Bonner, o psicólogo de Utah, diz para "tirar a humanidade" quando puder. "Configure situações em que as pessoas trocam informações com o mínimo de barulho possível", diz ele. Se você tiver idéias, peça a todos que escrevam suas ideias em fichas de índice ou em documentos compartilhados, e então revise as idéias anonimamente - assim, a força da ideia, em vez do status da fonte, será a coisa mais poderosa.
A tecnologia também pode ser aproveitada. Por exemplo, o aplicativo “correspondência baseada em mérito” Blendoor retira o nome, o gênero e as fotos de um candidato do ponto de vista do recrutador, e o Talent Sonar usa análise preditiva para formar listas de trabalho que atraem tanto candidatos masculinos quanto femininos e realiza cegos revisão de currículo, o que leva a um pool de contratação 30 por cento maior, diz a empresa.
Os preconceitos são humanos - uma função do nosso cérebro - e cair para eles não nos torna maliciosos. Temos a capacidade de nos dedicar a um pensamento mais racional, identificar e corrigir os erros que cometemos como resultado de preconceitos e construir instituições que promovam o pensamento bom e claro e a tomada de decisões. Com os sistemas, ferramentas e conscientização corretos, podemos cultivar melhor as melhores ideias das mentes mais adequadas. Leva apenas um pouco de esforço e, a longo prazo, compensa em grande escala. As melhores ideias têm a chance de serem ouvidas - e implementadas - e seus melhores pensadores são reconhecidos e continuam pensando.
Perfil de Autor:
Khalil Smith lidera a prática de diversidade e inclusão no NeuroLeadership Institute. Ele tem mais de 20 anos de experiência em liderança, estratégia e RH, incluindo mais de 14 anos na Apple Inc.
