Quando um negócio está indo bem, tenho visto equipes de liderança obedecerem a uma regra prática 80-20 não escrita: eles passam cerca de 80% de seu tempo focados no crescimento de longo prazo e apenas 20% gerenciando o curto prazo. Mas quando as coisas não estão indo bem, eu observei o oposto: a tentação é se concentrar quase exclusivamente no curto prazo, com os líderes gastando uma mera fração de seu tempo olhando para o futuro.
Um foco de ultracurto prazo, entretanto, não é sustentável. Por mais urgentes que sejam as demandas de hoje, à medida que as empresas continuam a lutar com o impacto do COVID-19 e a incerteza econômica, os líderes devem se esforçar para alcançar o equilíbrio entre o curto e o longo prazo para produzir valor que beneficie todas as partes interessadas.
É certo que manter uma visão de longo prazo tem sido um desafio para os líderes empresariais que, ao longo do ano passado, foram confrontados por uma pandemia e uma crise econômica. Nos primeiros dias da pandemia, testemunhei o curto prazo se tornar o centro das atenções para líderes de empresas nas quais sou membro do conselho, bem como em outras empresas. É uma reação natural durante tempos turbulentos, quando tantas coisas mudam no dia a dia.
Considere as empresas de suprimentos odontológicos, cujas vendas nos EUA foram reduzidas em 50 por cento ou mais no segundo trimestre de 2020, conforme os consultórios odontológicos fechavam e o fornecimento de higiene bucal despencava. Da mesma forma, quando as viagens praticamente pararam, a indústria da hospitalidade sofreu. A Accor, um grupo de hospitalidade global com mais de 5.000 propriedades e 10.000 locais de alimentos e bebidas em 110 países, relatou uma queda vertiginosa em suas receitas - queda de 88,2% no segundo trimestre de 2020 em uma base "igual para igual", e fora de 62,8 por cento no terceiro trimestre. Embora as perspectivas de negócios tenham melhorado desde então em todos os setores, quase metade dos executivos financeiros entrevistados pela PwC no verão passado disseram esperar que as receitas diminuíssem em mais de 10% em 2020.
No outro extremo do espectro, houve um crescimento dramático em áreas como a telessaúde, que foi projetada para ver um aumento de 65% na demanda somente em 2020. Mesmo esse cenário positivo pode fazer com que a administração se concentre quase exclusivamente em oportunidades de curto prazo para capturar participação de mercado, em vez de antecipar as necessidades futuras dos clientes.
Na ausência de uma visão de longo prazo, os líderes podem inadvertidamente prejudicar as perspectivas futuras e a criação de valor.
Gerando valor
Em tempos bons e desafiadores, os líderes empresariais precisam alocar capital e pessoas para o benefício de todas as principais partes interessadas - funcionários, clientes, acionistas e a sociedade em geral. Como meus colegas e eu escrevemos em um artigo recente no Journal of Applied Corporate Finance, os líderes têm a responsabilidade de produzir “aumentos sustentáveis no valor de longo prazo e, em seguida, ajudar o mercado de ações a refletir, ou os compradores em potencial reconhecerem, esse valor”. Uma prática chave para estabelecer a criação de valor a longo prazo é usar o teste do valor presente líquido (NPV). Em termos financeiros, um investimento passa no teste de VPL quando o valor presente descontado de seus fluxos de caixa projetados ao longo do tempo é maior do que o custo de produção desses fluxos de caixa.
O que parece simples se torna muito mais difícil se a administração não está investindo o suficiente de sua energia e se concentrando no longo prazo. Obviamente, qualquer crise e seu impacto devem ser gerenciados no curto prazo - por exemplo, controlando custos, evitando interrupções na cadeia de suprimentos e ajustando a força de trabalho. A criação de valor, no entanto, requer uma visão de longo prazo.
O que os líderes podem fazer
Em um mundo de incertezas, os líderes da empresa e os conselhos de administração precisam manter a perspectiva, equilibrando o curto e o longo prazo. Aqui estão algumas sugestões.
Concentre-se no conhecido. A administração e os conselhos precisam se concentrar no que é conhecido. Por exemplo, a pandemia não durará para sempre, nem terminará em algumas semanas. As últimas projeções da Organização Mundial da Saúde são de que as vacinas COVID-19 provavelmente não estarão amplamente disponíveis até meados de 2021 nas economias desenvolvidas, e será 2022 antes que o resto do mundo seja vacinado. Com base nessas projeções, como os negócios de uma empresa seriam afetados nos próximos três a quatro meses, seis a 12 meses ou um a dois anos? Ao executar vários cenários, a administração pode decidir sobre as melhores respostas para crises e oportunidades, o que é especialmente útil para obter uma vantagem competitiva mais forte à medida que a pandemia diminui e surgem as próximas condições de negócios.
Redimensionar o capital humano. Um dos motivos pelos quais uma empresa cresce mais rápido do que seus concorrentes é que ela tem as melhores pessoas e uma baixa taxa de rotatividade. Em meio a uma crise, entretanto, o foco quase exclusivo no curto prazo pode levar a decisões de demitir um grande número de pessoas sem considerar o custo de encontrar o talento certo no futuro ou as implicações de as melhores pessoas serem contratadas pelos concorrentes. Embora as dispensas e dispensas sejam muitas vezes inevitáveis durante crises severas, cortar custos em outras áreas, como espaço de escritório e viagens, pode ajudar a manter a força de trabalho para que a equipe de missão crítica não seja perdida.
Mantenha uma perspectiva equilibrada. Conforme o negócio é retomado e evoluído, as empresas podem voltar aos trilhos com uma perspectiva equilibrada - o que pode ser obtido extrapolando as lições aprendidas no curto prazo para o longo prazo. O Airbnb, por exemplo, viu uma oportunidade de mudar sua estratégia, redesenhando seu site e seu algoritmo para mostrar aos viajantes em potencial acomodações mais perto de casa, para que as pessoas pudessem férias sem voar. A Wayfair, varejista de e-commerce de móveis e produtos domésticos com sede em Boston, viu a tendência acelerada pela crise de mais compras online como uma oportunidade. Os restaurantes também sofreram o impacto das consequências do COVID-19 e das mudanças resultantes no comportamento do consumidor. Aqueles que permaneceram flutuando giraram rapidamente, em alguns casos, oferecendo coleta e entrega na calçada. Agora, os líderes da indústria de restaurantes estão ansiosos e projetando comportamento entre os consumidores pós-pandemia que provavelmente terão grandes expectativas de limpeza e saneamento para refeições no local, enquanto continuam a contar com drive-through, coleta na calçada, opções de entrega e quiosques sem contato e sistemas de pedidos.
Embora o futuro pareça incerto, isso não significa que os líderes empresariais não possam planejá-lo. Os líderes podem se concentrar nas principais áreas que afetam o valor do acionista: crescimento, lucratividade, requisitos de capital e fluxo de caixa. Focar na criação de valor a longo prazo ajudará as empresas a resistir à tempestade atual e a emergir ainda mais fortes.