Kristian Ebbesen Fjelde e sua equipe sabiam que a reunião do comitê executivo marcada para meados de 2019 para discutir a estratégia futura de sua empresa era mais importante do que a maioria. A liderança da Equinor mudou o nome da empresa em maio de 2018 de Statoil para significar sua intenção de torná-la uma empresa de energia mais diversificada e assumir um papel de liderança no objetivo de longo prazo de sair dos combustíveis fósseis. A Equinor era o maior produtor de energia da Noruega, e seus líderes entendiam que as mudanças estruturais no mercado exigiam uma mudança radical no negócio que exigiria mais do que uma simples mudança de marca. Em vez de montar uma apresentação, Fjelde decidiu fazer um jogo de cartas de “crenças estratégicas”. Sua equipe distribuiu 16 declarações, cada uma descrevendo o que pode se tornar uma crença central da empresa. Eles cobriram tudo, desde a direção dos preços das commodities aos impactos das mudanças climáticas. Os executivos foram solicitados a revelar um dos dois cartões - mostrando um polegar para cima ou um polegar para baixo - como uma reação às declarações e explicar como eles chegaram a essa visão.
Houve diferenças significativas de opinião, mas após uma discussão intensa, a equipe de liderança chegou a um consenso. A natureza inclusiva da discussão, o uso de um tipo diferente de ferramenta de facilitação e a compreensão de que os resultados não eram uma fachada, mas sim crenças corporativas centrais, enfatizaram a importância do exercício: desenvolver uma estratégia que funcionasse.
Em muitos casos, as discussões estratégicas não são tão frutíferas. Freqüentemente, eles resultam em um conjunto de objetivos, marcadores ou declarações que se disfarçam de estratégia, mas não estabelecem a direção clara, o posicionamento distinto e o plano viável que você esperaria. Não é de se admirar que uma pesquisa de 2018 conduzida pela Strategy &, empresa de consultoria de estratégia da PwC, descobriu que 65 por cento dos executivos pensam que sua organização carece de uma estratégia vencedora.
Essa é uma estatística contundente. Porque isso significa que mesmo as pessoas que lideram as transformações da empresa não têm certeza de que estão no caminho certo, embora provavelmente tenham participado da discussão para definir a direção. E hoje, as apostas estão ficando ainda mais altas. As organizações estão enfrentando um período prolongado de incerteza, condições econômicas desafiadoras, mudanças geopolíticas sísmicas, mudanças climáticas e fragilidade social.
Nesse contexto, “a estratégia é mais importante do que nunca, mas de uma maneira diferente do que tradicionalmente pensamos dela: o líder metafórico em um cavalo com uma espada que diz, 'siga-me'”, diz Rita Gunther McGrath, professora na Columbia Business School. Em vez disso, a estratégia deve ser concebida, desenvolvida e executada de uma forma mais inclusiva, dinâmica, criativa e experimental.
Construindo resiliência em um mundo pós-pandemia
O que isso significa na prática? Com base em entrevistas com pensadores, acadêmicos e executivos líderes em gestão, destaco três aspectos da estratégia que requerem mais atenção e habilidade: comportamentos, estruturas e ferramentas. Os pioneiros já entenderam a mensagem; outros têm a oportunidade de se atualizar. Mas, primeiro, precisamos entender o que é estratégia no contexto atual.
Estratégia moderna
O desafio é que o termo estratégia costuma ser mal interpretado. Pergunte a alguém fora da equipe de estratégia o que isso significa - quanto mais qual é a estratégia da empresa - e você frequentemente receberá uma aparência curiosa. Muitas vezes, como diz Bill Fischer, da Sloan School of Management do MIT, "estratégia é a racionalização ex post de táticas coerentes". Os autores de Playing to Win AG Lafley e Roger L. Martin descrevem a estratégia como "um conjunto de opções para vencer" ou, mais especificamente, "um conjunto integrado de escolhas que posiciona de maneira única a empresa em seu setor de modo a criar vantagem sustentável e valor superior em relação à competição. ”
A estratégia deve trazer clareza à singularidade, direção e atividades de uma organização. Certamente, deve gerar mais do que lucros de curto prazo. Vijay Govindarajan, da Tuck School of Business do Dartmouth College, diz que “precisamos restaurar o propósito como um princípio central para a estratégia”. Isso, ele argumenta, deve resultar “em lucros otimizados e valor otimizado para várias partes interessadas”. Observe o uso de valor e partes interessadas - a estratégia de sucesso de hoje não se baseia simplesmente no retorno para o acionista. Isso aumenta o nível novamente para a estratégia; Julian Birkinshaw, da London Business School, diz que isso leva a "compensações mais complexas em um mundo de capitalismo responsável".
A estratégia também se aplica a diferentes construtos organizacionais (empresa, unidade de negócios, função) e vem em muitas formas (tradicional, adaptativa, visionária, inventiva, etc.), de acordo com o grau de mudança organizacional, o processo envolvido, o nível de entrada de funcionários, o prazo e o grau de interrupção que a organização enfrenta. Amy Webb, fundadora do Future Today Institute, com sede nos Estados Unidos, faz uma distinção entre "decisões táticas (prazo muito próximo), estratégia (alguns anos [dois a cinco]), visão (prazo mais longo) e interrupção no nível dos sistemas e evolução (muito longo prazo). ” A estratégia desempenha um papel fundamental neste contínuo para resolver “a tensão entre aquele nível de sistema, a mudança macro e as operações táticas do dia-a-dia de uma empresa”.
Com esses insights em mente, podemos voltar aos três aspectos da estratégia que devem ser fortalecidos: comportamentos, estruturas e ferramentas.
Mudança de comportamento
Estratégia é um esforço pessoal. Seu sucesso depende em grande parte de como ele muda a maneira como as pessoas pensam, sentem e agem. Essas três ações podem levar a melhores resultados.
Atualize mentalidades. A mentalidade do líder - e estrategista - é um aspecto crítico do processo de estratégia. Comece com a presunção de maximizar a contribuição humana para a organização, em vez de maximizar a conformidade com um conjunto de regras, aconselha Gary Hamel, cofundador do Management Lab. Na prática, isso significa encontrar uma maneira de encorajar a participação, o discurso e o desafio; transparência (de status, desafios, métricas) é crítica. Afaste-se da abordagem muito comum de se apresentar como uma equipe de elite em busca de contribuições seletivas e, em seguida, divulgar a estratégia. Demonstre “curiosidade, empatia, a vontade de receber novas informações, a vontade de receber novas informações ... e estar aberto a surpresas”, diz McGrath da Columbia. A humildade também ajuda. “É difícil aprender se você acredita que já sabe [algo], e estamos programados para acreditar que já sabemos”, diz Amy Edmondson, da Harvard Business School. Ela usa o exemplo de um diretor clínico de uma unidade de terapia intensiva que incentiva o desafio por meio de um enquadramento cuidadoso, usando afirmações como “Posso perder algo, então preciso ouvir de você”.
A transformação da Microsoft sob a liderança de Satya Nadella é outro caso em questão. Ele liderou a mudança de uma cultura de “sabe-tudo” para uma cultura de “aprenda tudo”. A mensagem: analise de forma mais ampla e sábia os exemplos fora das normas do setor e desafie a sabedoria convencional e as restrições. Crie tempo para reflexão, experimentação divertida e ciclos contínuos de testes e ajustes.
Adote novos papéis. Os líderes devem se precaver contra a vaidade, argumenta Hamel, dado que "não existe um pequeno grupo de líderes no topo de qualquer organização hoje que tem a largura de banda, a imaginação e a clarividência para desenvolver um ponto de vista sobre para onde a organização deve ir em seguida." Em vez disso, diz Joost Minnaar, cofundador da empresa holandesa Corporate Rebels, que se descreve como um movimento para tornar o trabalho divertido, agir como um "curador das boas ideias da base ... e, então, como um usuário de sua autoridade para divulgar essas ideias em toda a organização. ” Ele estava se referindo ao sucesso dessa abordagem na Buurtzorg, uma organização holandesa de enfermagem domiciliar. A Buurtzorg gerou resultados impressionantes (relacionados aos resultados dos pacientes, satisfação do cliente e funcionários e custos) por meio de uma abordagem baseada no trabalho autônomo, apoiado por uma pequena equipe central de gerenciamento.
Sem perder seu conjunto de habilidades estratégicas, aprenda a se tornar um arquiteto no centro de uma rede de especialistas. Mostre mais interesse pelos outros, atraia experiência e convoque diálogos. Em particular, adote o conhecimento altamente valioso e muitas vezes escasso em IA e análise de dados, exorta Daniel Hulme, CEO da Satalia, uma empresa global de IA especializada em soluções empresariais para problemas de eficiência. Na prática, isso significa ter líderes envolvidos no processo estratégico e fazer mais perguntas; No caso da IA, muitos CEOs não têm certeza do que a IA pode realmente fazer, por isso têm receio de usá-la como ferramenta de gerenciamento. Hulme passa muito tempo explicando o potencial da IA.
Ser treinado dessa forma não é algo natural para aqueles que estão acostumados com uma abordagem diretiva ou gerencial. É necessário “um salto de fé no início, pois você não sente que está agregando muito valor. Mas fazer perguntas é muito poderoso ”, diz Herminia Ibarra, da London Business School. Pode ajudar focar em “fazer” para reforçar o aprendizado por meio do tipo de sprints de inovação lançados no método de experimentação de cinco dias do Google Ventures.
Facilite um novo diálogo estratégico. Abra o diálogo estratégico além do comitê executivo. Gere mais criatividade, imaginação e aceitação com uma nova estratégia, envolvendo participantes de diferentes origens, especialidades e estilos desde o início. Essa abordagem também atenua o pensamento de grupo e o conservadorismo ao reduzir o preconceito, o que na prática significa que "as pessoas no poder terão menos probabilidade de dar a você o benefício da dúvida se você for diferente. E você responde a isso sendo mais cauteloso ”, diz Ibarra. E, de acordo com McGrath da Columbia, "as respostas para qualquer que seja o seu quebra-cabeça podem vir de lugares muito inesperados - pode ser uma pessoa que normalmente não tem acesso ao poder."
Faça disso uma rotina, não um exercício especial. E comunique a estratégia - e a necessidade de mudança especificamente - de uma forma positiva e pessoal. A Nokia, por exemplo, fazia crowdsourcing de ideias para sua nova estratégia regularmente - dividindo equipes em diferentes áreas (compreensão das necessidades não articuladas dos clientes, interrupções e tendências, dogmas da indústria, capacidades a serem aproveitadas ou construídas). Um CEO de uma empresa de tecnologia se encontra regularmente com 20 jovens, selecionados aleatoriamente na organização, para um café da manhã para ouvir suas perspectivas. Jos de Blok, fundador da Buurtzorg, usa seu blog para explicar uma decisão estratégica e convida a todos a comentarem em uma plataforma aberta.
Nesses diálogos, enquadre o desafio com cuidado, convide a participação, ouça atentamente sem interrupção, faça perguntas abertas e incisivas e responda com atenção, especialmente quando ouvir uma visão contrária. Isso cria a segurança psicológica necessária para que as pessoas digam o que realmente pensam e compartilhem suas melhores ideias. O resultado são conversas honestas e significativas que evitam o “teatro” que vemos com frequência.
Edmondson usou o exemplo de um CFO recém-nomeado que concordou com uma aquisição, embora tivesse reservas que não compartilhou imediatamente com sua equipe. O negócio foi um fracasso. “Eu não queria ser o gambá do piquenique”, disse ele sobre sua reticência na autópsia. Edmondson chama essa descrição de “um exemplo clássico de segurar o quadro errado. Quando você está tomando uma decisão estratégica, você não está em um piquenique. E quando você tem uma visão divergente, você não é um gambá. Você é um membro valioso da equipe. ”
Estruturar o diálogo também é fundamental, especialmente para mitigar vieses cognitivos. Por exemplo, você pode usar os degraus do que é chamado de escada de inferência com habilidade: trabalhe a partir de fatos, interpretações, suposições, conclusões e crenças para ações de uma forma que evite os erros clássicos de generalizações ou julgamentos preguiçosos. E colete e use os melhores dados possíveis de dentro e de fora de sua organização para informar a estratégia e monitorar seu impacto.
Amplie as estruturas estratégicas
Hoje, há uma infinidade de estruturas estratégicas que evoluíram nos últimos 70 anos para ajudar as empresas a tomar decisões. Alguns resistiram ao teste do tempo, mas ainda podem ser atualizados para o mundo de hoje ..
Construa mais capacidade de previsão. Se você acredita que o COVID-19 causará tremores econômicos substanciais e incerteza prolongada, invista na capacidade de previsão, ou seja, na capacidade de sentir, moldar e se adaptar aos eventos. Isso significa reunir percepções de dentro e fora da organização sobre a dinâmica atual e de curto prazo (por exemplo, comportamento do cliente), bem como indicadores de mudanças sistêmicas (por exemplo, demográficas e macroeconômicas). Em seguida, filtre o ruído e decida o que tratar - em um espectro de mudanças imediatas para investimentos de longo prazo. Poucas organizações fazem isso de maneira formal. Eles não têm, por exemplo, reuniões multifuncionais que ajudam a captar sinais de diferentes áreas da empresa e de seus ecossistemas.
A previsão estratégica não é apenas uma questão de fazer previsões; trata-se de criar um estado de prontidão e saber quando agir. Ninguém pode prever o futuro, mas você pode fazer perguntas, explorar novos caminhos e experimentar como forma de evitar cair na armadilha da confiança cega em modelos antigos. Invista mais tempo aprendendo com os pioneiros. Por exemplo, em 2006, a empresa americana de alimentos e bebidas PepsiCo começou a buscar uma estratégia ancorada em quatro aspectos da sustentabilidade: produtos, planeta, pessoas e impacto. Batizada de Performance with a Purpose (PwP), essa estratégia significava satisfazer os interesses de várias partes interessadas e entregar resultados sólidos. E após a implementação da PwP, a receita cresceu 80 por cento na década seguinte, as ações da PepsiCo superaram seu índice setorial e o índice S&P 500, as mulheres ocuparam quase 40 por cento das funções de gestão e os impactos ambientais foram reduzidos significativamente.
Embora não seja estatisticamente representativa, essa abordagem tem muito mais probabilidade de gerar percepções estratégicas do que usar práticas “comuns” ou “melhores”.
Domine a ligação entre a exploração e a exploração. Para criar uma organização “ambidestra”, explore as capacidades existentes e explore novas oportunidades e, a seguir, estabeleça a ligação entre as duas atividades. Isto é mais fácil dizer do que fazer. Freqüentemente, a execução dá errado porque os recursos não são implantados nas prioridades estratégicas; alguma capacidade está faltando no gerenciamento de portfólio. Orçamentos institucionalizados são negociados todos os anos, o que cria uma rigidez inútil quando as situações mudam e as empresas precisam redistribuir os investimentos.
Alex Osterwalder, cofundador da Strategyzer, uma consultoria de negócios sediada na Suíça, diz que “muitas vezes as atividades de inovação estão completamente desconectadas da estratégia [geral]”. Karolin Frankenberger, da Universidade de St. Gallen, afirma que há um “foco no que precisa ser separado e em como dar autonomia à entidade. Mas a estratégia só terá sucesso se a separação for combinada com mecanismos de ligação ”. Na prática, esses mecanismos incluem a tomada de decisões em conjunto, usando recursos compartilhados, reatribuindo talentos e projetando estruturas de incentivos apropriadas.
O fim do conglomerado GE ilustra as consequências de investir muito na exploração do futuro (atividades digitais em particular) e não o suficiente na gestão do presente; A GE estabeleceu uma unidade de negócios separada, GE Digital, em 2015, gastando bilhões em iniciativas digitais que não deram certo. Ping An, um grupo chinês de serviços financeiros, foi mais presciente. Ela usou a visão que ganhou enquanto pesquisava novas tecnologias para fazer melhorias em seus negócios existentes e, ao mesmo tempo, desenvolveu novos modelos de negócios para servir outras instituições financeiras.
Explore os ecossistemas com sabedoria. As fronteiras da indústria estão se confundindo à medida que os ecossistemas - redes de empresas que colaboram entre as indústrias para criar novos produtos ou serviços - crescem em importância. No entanto, muitas equipes de liderança ainda pensam nas indústrias como silos. Isso pode limitar o escopo de sua exploração.
Os líderes precisam reconhecer que a estratégia neste mundo de ecossistemas é diferente da estratégia praticada em organizações verticalmente integradas que operam em um único setor. Trabalhe com uma série de questões críticas, como: De quais ecossistemas devemos participar e em que termos? Qual papel devemos desempenhar no ecossistema (por exemplo, orquestrador, parceiro, complementador)? Até que ponto somos capazes de atender às demandas da “vida” do ecossistema? Este último requer uma crença na criação de valor compartilhado (longe de atividades exclusivas e proprietárias), mais transparência (para construir confiança entre os parceiros do ecossistema), um maior grau de dinamismo (para se ajustar a novas informações ou interações com os parceiros do ecossistema), e um cultura voltada para o exterior (dada a extensão das dependências). Os pioneiros do ecossistema, como Google, Alibaba e Amazon, demonstram essas características.
Potencialize as ferramentas
Por muito tempo, houve uma lacuna “saber-fazer”, como diz Howard Yu, da escola de negócios do IMD, entre o que foi ensinado - ou lido - e o que foi praticado. A falta de ferramentas não ajudou a fechar essa lacuna.
Aproveite o poder da estratégia de software como serviço. Ferramentas e livros inovadores, de empresas como Strategy Tools e Strategyzer, ilustram conceitos e estruturas estratégicas usando habilidades de design. Eles também “gamificam” o processo de estratégia usando técnicas encontradas em ambientes de jogo. Por exemplo, eles executam simulações de cenários ou situações estratégicas que podem tornar a estratégia mais real e enriquecedora para os participantes do que trabalhar em um estudo de caso ou ouvir uma apresentação. Essas ferramentas devem ser usadas com cuidado, no entanto. Embora divertidos e envolventes, eles precisam ser integrados ao processo de estratégia existente para que funcionem, diz Christian Rangen, cofundador da Strategy Tools.
Não é um conceito novo - a prática remonta quase 20 anos ao trabalho de Bart Victor em Serious Play - mas a adoção dessas ferramentas aumentou à medida que o trabalho mudou para online e as organizações viram o poder dos processos de estratégia que são abertos e escaláveis. Essas ferramentas também oferecem uma oportunidade para as pessoas contribuírem que podem ter sido prejudicadas por “grandes personagens” em sessões menores ou presenciais. Um maior nível de participação permite mais treinamento e incentiva um diálogo de maior qualidade do que os exercícios típicos de estratégia de cima para baixo. Isso, por sua vez, ajuda a capacitar os participantes e faz com que os colaboradores do processo de estratégia tenham uma linguagem compartilhada, o que aumenta a eficácia. À medida que os dados desses exercícios são coletados, os líderes têm a oportunidade de analisar e identificar onde a causalidade está ligada às decisões.
Veja a IA como um novo colega de equipe. A IA tem o potencial de desempenhar um papel mais proeminente no processo de estratégia. Embora o conceito de uma máquina de estratégia humana e de IA integrada também não seja novo, alguns dos aplicativos que ele pode executar são. A IA pode interrogar dados (de dentro da empresa e de terceiros) para descobrir novos relacionamentos ou correlações que podem enriquecer o material disponível para pensadores estratégicos. Neste estágio, é improvável que seja a fonte de recomendações estratégicas, ideias inovadoras ou pensamento geral. “Ainda resta muito para o ser humano fazer a exploração. Exige criatividade, extraindo muitas fontes de dados diferentes, sorte e tantas coisas às quais as máquinas não têm acesso ”, diz Hulme de Satalia.
Os pioneiros - organizações corporativas, consultorias e investidores - já estão usando IA em várias áreas de desenvolvimento e execução de estratégias. Por exemplo:
• Gerar inteligência sobre o impacto de eventos externos ou mudanças de sentimento na organização.
• Analisar padrões de comportamento do cliente. OakNorth, uma fintech com sede no Reino Unido, usa IA em pedidos de empréstimo e na análise de dados de crédito, que então alimentam cenários estratégicos.
• Otimização de despesas e alocação de recursos, por exemplo, em P&D farmacêutico, rotatividade de clientes e vendas e marketing.
• Execução de simulações e cenários. Uma equipe da Salesforce, uma empresa de software empresarial dos EUA, desenvolveu um sistema chamado AI Economist para identificar estratégias fiscais ideais para o código fiscal de uma economia usando simulações sofisticadas.
• Originar novas oportunidades comerciais, por exemplo, alvos de aquisição. CB Insights, uma startup de IA, fornece essa funcionalidade como um serviço, e o IBMPDF a usou para seu próprio portfólio de investimentos.
• Fazendo previsões. A Netflix, por exemplo, usa IA para ajudá-lo a decidir quais novos programas fazer.
A pandemia COVID-19 pode ser apenas um catalisador para renovar a forma como a estratégia é praticada. Exigirá qualificação e disposição para experimentar.
Pense na IA como um novo colega de equipe. Keith Strier, vice-presidente de iniciativas mundiais de IA da Nvidia, uma empresa norte-americana especializada em tecnologias de computação visual, argumenta que “não é que a IA deva substituir os estrategistas ou que [a IA] surgirá com coisas que [estrategistas] não poderiam pensar de ... mas a fronteira da estratégia envolve humanos inteligentes e máquinas inteligentes se unindo para criar novas estratégias. ” A IA não é um substituto para o pensamento cuidadoso e o diálogo estratégico. Aprimore sua compreensão e aplicação da IA para aproveitar as vantagens do que é oferecido. Poucas pessoas envolvidas em estratégia o fizeram. Seria difícil “encontrar mais de 10% das empresas Fortune 500 fazendo qualquer coisa que eu descreveria como IA material e significativa”, diz Strier.
A pandemia COVID-19 pode ser apenas um catalisador para renovar a forma como a estratégia é praticada. Exigirá qualificação e vontade de experimentar, como demonstrado por Fjelde do Equinor com seu jogo de cartas de crenças estratégicas. A próxima geração de líderes - e estrategistas - certamente precisará ser mais inclusiva, curiosa, humilde e dinâmica, e deve ter uma maior valorização do potencial (e limitações) da tecnologia e dos ecossistemas.